*工企业，为促进我国*事装备建设和快速发展做出了巨大的贡献。在谋求传统装备业务领域实现技术进步、产品不断升级的同时，*企也在积极利用已有的技术成果，通过成果转化快速进入广阔的国民经济市场，这就是从*企视角所称的民用产业投资项目。从现实情况看，*企要步入市场，民企要进入*工市场，于是就产生了*转民、民参*相向而行的趋势结构。站在更高端往后看，两种趋势就会逐步发酵，产生另外一种发展模式。
历史上，在推动*转民业务中，流传着一句虽然不好听，但却经受了实践检验的话：中外杂交模式的民品项目，往往会有更大的成功概率，而自己投资的项目，往往容易由盛而衰。
这句话不一定完全准确，但却有一定的说服力。笔者仅在汽车领域查了一下，譬如长安汽车、东风汽车等等，在汽车零部件领域，如德尔福等等，这些都是具有*企投资背景的中外合资企业。而我们熟知的“南昌河，北哈飞”的昌河、松花江汽车等等，则或出售、或已淡出人们的视野而被遗忘。笔者并非崇洋媚外，之所以讨论这个话题，是为了探究*企实施民用产业项目投资的风险所在。01.不可否认的*工投资项目高起点
*工装备是国家装备产业，在投入、资源保障、优秀人才方面，其它市场化企业很难攀比。*企几十年的发展，积累了丰富的技术成果，且技术先进性往往超前于市场同类技术的发展。因此，特别是十年前，*企投资的民用产业项目，在启动初期，往往具有以下特点：技术门槛比较高；产品创意比较好；能够快速填补某市场空白；在一定周期内能够快速获得投资成效。但是，如果你回看十几年前投资的光景项目，仍存续者还有几何？
历史上，如同汽车一样，*企曾开发出很多市场需求大，发展前景好的民用项目。在投入运营后，项目公司效益也非常优秀，但随着时间的推移，市场同类企业的出现，加剧了该项目领域的市场竞争。眼见凑热闹的小兄弟快速成长，然后比肩齐眉，最后公司开始由盛转衰，或勉强维持，或转做他行，或逐步退出。
为什么会出现这种情况呢？02.项目投资主航道的选择*企从事的装备产品，具有系统程度高、技术学科多、专业结构复杂的特点，总承单位、各专业组织通过密切协作，共同完成装备产品的开发与生产。
在*企的发展历程中，为实现装备的系统化管理，形成了基于不同专业方向为代表的组织构架。每一个总承单位、下属专业组织都有追求发展的意愿，都有可能成为民用产业的投资主体。如果*企缺乏投资主航道的管控机制，从整个企业看，民用产业投资项目就会呈现遍地开花，方向多元、项目关联度低，民用产业的规模建立在诸多项目物理叠加基础的场景。这种现象，对一个企业而言，相当于过去的分散游击战，在激烈的竞争环境下，公司数量多，项目多，却很难形成竞争合力。不可否认，也会存在机智敏感，毙敌无数，最后喜看胜利大结局的铁道游击队，但很少。
因此，*工企业进行民用产业项目投资，加强投资主航道范围管理和投资项目控制，从顶层构建清晰的产业发展重点和项目关系，是非常必要的。03.投资项目的可行性论证我国装备市场很长时期处于卖方市场，这种情况在近十年才得到一定的改观。*企更习惯于通过自己的设计实现产品开发，与市场化企业相比，市场观念相对要弱一些。*企进行产品开发，最容易出现的问题是，可能陷入以技术而不是以满足客户需求为导向的思维。当然，这一观点并不代表普遍性。
以上观点，可能很多*企并不完全同意。诚然，近年来，很多企业在满足客户需求方面，的确取得了巨大的进步。但这种进步运用于市场化项目投资，仍略显不足。
以上问题，容易出现在投资项目的运营阶段，但需要在投资项目论证期去研究、策划、回答、纠正，作为项目投资审查、控制、审批的重要内容构成。
现实中，*企民用项目投资的可行性论证，容易遵循装备论证的模式，即使很多论证借鉴了市场化论证的模板和内容要求，在论证深度和全面性方面仍有提升的空间。典型的问题是，可行性报告往往以“可批性报告”的形式出现。
可行性论证是实施投资决策的重要依据和参考，决策者需要通过报告，能够深刻理解项目投资的背景、战略符合性、面向的市场、竞争环境、机会和风险、投资能力等条件，才能做出比较合理的判断，从而提高决策的效能。其基本构成的核心内容，至少应该包括3部分，即市场分析、商业计划和风险评估，而每一部分则由若干具体内容构成，不做赘述。
可行性论证是投资管理的重要构成，论证的深度对后期公司运营影响深远，如果为了尽快获批，在论证阶段有意识掩盖了重要风险要素，必将对后期经营产生严重的长鞭效应。04.短期收益和长远发展的统筹企业要追求可持续高质量发展，需要兼顾短期商业收益的实现与企业长远发展的关系。包括三个方面：商业实现质量、核心竞争力培育和维护、支持企业持续发展的市场导向。
*企投资的产业项目公司（简称公司），管理团队成员很多源于*企，市场观念的转变、市场管理、人员激励机制的建立必不可少，这些不再赘述，只考虑容易出现的客观因素，具体包括4个方面：
一是失去了技术保障的温床，过度集中于项目产品经营。投资项目获批转入运营阶段，意味着公司脱离*企雄厚的技术能力、产品开发能力和资源支持。在公司成长阶段，产品天然具有的技术竞争力会给公司带来预期效果。这一阶段，公司产品还处于技术完善和升级期，产品开发团队也具有开拓的激情，当产品一旦成熟，进入快速发展期后，技术支持团队往往转向公司前台，公司技术创新能力不能及时得到补充而出现萎缩，随着时间的推移，公司竞争力逐步开始衰减（一般看3-5年期）。二是市场管理方面。公司进入正常经营期，往往不会枉顾竞争者的进入，但并没有形成市场环境变化、竞争者影响和经营风险的定期标准化跟踪与分析，包括，公司产品面向的市场情况，可以拓展的领域，市场如何划分，产品生命周期管理等等，导致公司产品差异化竞争力逐步丧失。意味着公司有风险感知力，但缺乏风险反应能力。这一阶段，往往处于与竞争者的对峙阶段。
三是客户需求研究不足，缺少新产品开发的主动规划管理，产品更新、客户拓展效率不高。竞争者的出现，竞争环境的形成都不足为奇，但意味着客户增加了更多选择和更多需求的期盼，这是客观规律。如果公司缺乏竞争意识，缺乏客户服务意识，仍停留于过去任务拉动型的装备产品开发模式，公司由对峙转入衰退也就成为可能。
四是随着竞争者大规模的投入而加速衰退。市场化企业具有良好的融资渠道和专业化发展思路，随着大规模投资的启动，竞争对手的项目产品成本进一步降低。*企投资的公司由于决策链条长，缺乏市场化企业融资的管理机制和灵活性，公司的市场投放能力、市场占比将随着竞争者的大规模投入快速下滑，意味着企业维持甚至衰退期的开始。以上仅仅局限于直观的分析，公司能否保持可持续的高质量发展，归根结底在于市场机制的建立，而机制需要落实在人身上。（本文完）预览时标签不可点收录于话题#个上一篇下一篇