“二八定律”由意大利著名经济学家维尔弗雷多·帕累托提出。年，帕列托对19世纪英国社会各阶层的财富和收益统计进行分析时发现：80%的社会财富集中在20%的人手里，而80%的人只拥有社会财富的20%。“二八定律”直到第二次世界大战后才引起人们的重视。年哈佛大学语言学教授吉普夫指出资源总会自我调整以使工作量减少。大约20%—30%的资源，与70%—80%的活动有关。后来，人们将这种看待问题的视角拓展至其他领域，竟发现这种“异口同声”的效应：企业80％的利润由20％的客户贡献，通讯录中20%的人占据80％的通话时长，20%的投资者获得80%的利润，投资者20％的交易带来80%的收益。
平均是我们习惯性理解世界的方式，个体都应对整体做出相同的贡献。“二八定律”却打开了另一扇窗户——个体对整体的贡献极不平衡，最重要的只占一小部分（大约占20%），多数（大约占80％）是次要的。
稀缺且多用途的资源是每个决策者面临的约束条件。“二八定律”告诉我们将有限的资源配置到能带来多数价值的少数用途之中可以最大化资源的产出。正如美国著名的成功学家博恩·崔西所言“平庸的人往往把那些容易的事情放在最前面，而优秀的人则把那些最重要的、最能带来价值的事情放在前面。”决策者依据“二八定律”是否就可以实现效率最大化？显然不是。“二八定律”是基于事后统计而得出的规律。当决策者做出选择时需要甄别哪些是能带来最大产出的“少数”，这显然绝非易事。另外，任何事物都有两面，既然少数可以带来多数收益，少数也可以带来多数损失。面对充满不确定性的世界，我们需要尽力找到能带来最大价值的“少数”，但也应通过牺牲极致“效率”寻求均衡来以应对黑天鹅的冲击。
蝴蝶效应：复杂的系统
年冬天，美国气象学家爱德华·洛伦茨进行天气预报的计算。他把之前的结果直接作为本次计算的初值，随后发现天气变化偏离了上次模拟。这两次的区别是：第一次运算结果只显示小数点后3位（0.），第二次显示小数点后6位（0.127）。正是这远小于千分之一的差异导致两次结果的天壤之别。
年洛伦茨向纽约科学院提交的论文中写道“如果这个理论被证明正确，一只海鸥扇动翅膀足以永远改变天气变化。”后来，他将这种效应阐释为“一只南美洲亚马逊河流域热带雨林中的蝴蝶偶尔扇动几下翅膀，可以在两周以后引起美国得克萨斯州的一场龙卷风。”
蝴蝶扇动翅膀导致身边的空气系统发生变化，并产生微弱的气流。微弱的气流又引起四周空气或其他系统产生变化，由此引发一系列连锁反应，最终导致其他系统的极大变化。
线性而简单是我们理解世界所惯常遵循的法则，比如:1+1=2，1+1+1=3。现实世界果真如此吗？蝴蝶效应给我们提供了另一种理解的视角:系统中每个元素的边际收益具有不确定性，而且边际收益的变化同样会因元素数量的变化而相应变化。“众人拾柴火焰高”与“一个和尚挑水喝，两个和尚抬水喝，三个和尚没水喝”都是成员增加对团队绩效可能带来的结果。
决策者应该敬畏复杂而非线性的系统，审慎地应对每个选择所衍生的潜在风险以求能穿越未知世界的生存考验。
墨菲定律：破除侥幸年，爱德华·A.墨菲在莱特空气开发中心担任工程师。当时，墨菲正在测试人体在快速减速过程中对“G-力”（使物体具有在海平面处重力加速度的力）的承受能力。墨菲依据自己对高速离心过程中产生“G-力”的经验，提议把电子应力传感器连接到斯塔普的安全带上以获得更精确的测量数据。测试小组随后进行预测试，但传感器没有显示任何读值。墨菲检查后发现助手颠倒了传感器的线头。这次失误便萌生了墨菲定律——“一件事情只要有可能做错，就一定有人把它做错。”
潜在错误是每个决策者都想极力避免之物，那些错误在概率的伪装之下让决策者有“视而不见”的可乘之机。潜在错误不会被漠视而不会带来负面影响，墨菲定律最大的贡献在于戳穿了关于“潜在错误”的谎言。决策者应该以确定的态度对待潜在错误，审视和应对每个潜在错误给组织所带来的不利效应。
吸引力法则：成为理想中的自我
年威廉姆·沃尔特·阿特金森在《思维波动：思维世界的吸引力法则》中提出吸引力法则。年布鲁斯·麦克莱兰在《想象力带来富有》中对吸引力法则做出全面总结，并提出吸引力法则的精髓——“你是你所想，而非你想你所是”。无论是组织还是个人，每个决策或行为都希望带来符合预期的改变。改变会带来潜在收益，但同样也需承担相应的代价。“一鸟在手，胜于十鸟在林”，潜在收益的不确定和承担改变代价确的定无疑更是增加了改变的难度。正如面对改变时，人们首先会问“为什么？，而不是”为什么不？“。加之，人们更偏爱熟悉所带来的安逸感，所以改变需要强大的驱动力。人们会对激励做出反应，尽管组织可以通过各种奖励引导人们做出改变，但外部激励只有与内部激励相契合才能最终发生作用。当每个人都变得更优秀，组织自然也就变得卓越。吸引力法则指明了个人“向好”意愿的强大力量，频率相同的事物会互相吸引并产生共鸣。我们将拥有内心所想到最多的事物，我们也将变成内心最经常想象的样子。帕金森定律：无尽的忙碌和低效帕金森定律来源于英国学者C.N.帕金森的畅销书《帕金森定律》，该定律用于解释效率低下组织的成因及后果。帕金森认为一个不称职的官员有让贤、让一位能干的人来协助和任用两个水平更低的人当助手三条出路。绝大多数的不称职者会选择第三条路。不同的人完成一件事所耗费的时间相差巨大：有人10分钟能看完一份报纸，但有人却要半天。工作总会自动膨胀以占满一个人所有可用的时间。不称职官员的选择和工作的自动填充效应导致组织内的层级越来越多、效率越来越低。年，皇家海*共有官兵14.6万，基地的行*官员和办事员有人；年，官兵降为10万，但基地的行*官员和办事员却增至人。基于上述观察，帕金森指出行*机构会像金字塔一样不断增多，行*人员会不断地膨胀。每个人都很忙，但忙无所获，组织效率会越来越低，并且很难被逆转。层级增加或（和）规模扩张是组织分工更加专业化的产物，常识告诉我们分工是提升效率的有效途径。可为什么帕金森定律却认为分工是将组织带入低效深渊的罪魁祸首？分工会导致同一件事情由更多完成单一环节的个体共同完成，这一方面导致彼此间的协调和交易成本增加，同时每个人从事单一的领域有利于知识积累和创新。如果分工的知识创新效应所导致的效率提升大于交易和协调成本所导致的效率下降，那么分工深化所导致净效率改善效应为正，反之为负。在行*系统中，部门和成员本身的创新意愿和知识积累的效果都有限，所以行*系统扩张会导致组织运转效率下降。彼得原理：没有赢家的晋升之旅彼得原理是由著名的管理学家劳伦斯·J.彼得提出。彼得对众多组织中不能胜任的案例进行分析，发现“在一个等级制度中，每个职工趋向于上升到他所不能胜任的地位。”在绝大多数组织中，如果员工能胜任现有职位，他会因为被奖励而晋升到更高一级的职位。那么结局会如何？员工最终会因不胜任最后一个层级的职位无法晋升而保持不变。在层级组织中，如果有足够的时间和级别，每个员工最终都会晋升到不胜任职位，并一直待在这个职位上。这意味着“每一个职位最终都将被一个不能胜任其工作的职工所占据。层级组织的工作任务多半是由尚未达到不胜任阶层的员工完成。”不少员工将晋升至更高的职位作为职业生涯所追逐的目标，因此很多组织也顺势而为地将晋升重要的激励手段。但彼得原理却发现这场晋升竞赛的负产品——组织中的员工都处在其不胜任的位置，这是典型的“短期理性，长期非理性”的行为。更高的职位意味着拥有更高的权力和展示个人价值的舞台，但人们忽略了一点——不同岗位对胜任能力和素质的要求差异很大，一个胜任现阶段职位员工的能力特点和能力边界未必能匹配更高岗位的要求。如果一味谋求晋升，无论对组织和个人都将会是双输的局面。因此，在传统的晋升之外，组织应建立与岗位相对应的基于专业能力提升的激励体系，这样让员工“享受”到与自身能力禀赋相匹配的激励体系，进而实现组织与个人的双赢。
羊群效应：自主与从众羊群效应指人们受到多数人（或特定人物）的影响，而不加辨认地跟从这些人的思想或行为。法国昆虫学家法布尔以以科学实验的方式验证了羊群效应。他把若干的松毛虫放在一只花盆的边缘，使其首尾相接成一圈。在花盆的不远处，又撒了一些松毛虫喜欢吃的松叶。松毛虫开始一个接一个绕着花盆走，一直走了七天七夜，直至饥饿劳累而尽数死去。然而，只要其中任何一只稍微改变路线就能吃到不远处的松叶。
羊群效应之所以会发生有被动从众和主动从众两方面原因。跟随的成本和难度远大于自主判断，所以很多人会选择被动从众。比如发表对某些问题的看法以及跟随潮流挑选衣服。主动从众是指人们处于安全或利益的角度而主动选择与多数人的行为保持一致。从事某种行为的人越多，行为者的安全感就会越强，法不责众则是这种心理的产物。在股票市场上，投资者只有选择多数人看好的股票才能获利。正如凯恩斯所言“从事股票投资好比参加选美竞赛，谁的选择结果与全体评选者平均爱好最接近，谁就能得奖；因此每个参加者都不认为自己是最美者，而是运用智力，推测一般人认为的最美者。”
羊群效应对于决策者而言是把双刃剑。当组织需要形成共同的价值观和一致的执行力时，当需要更多消费者认可品牌文化时，羊群效应可以提供有效地参照。当组织需要创新亦或建设性意见之时，羊群效应则会成为掣肘。一致性和创新是企业经营必须面对和权衡的问题，这种权衡在某种程度就是羊群效应的正负效应之间的平衡。
破窗效应：破坏之得与失破窗效应由黑兹利特的观点而衍生出来。黑兹利特认为“调皮的小孩打破窗户，房子的主人可能心疼。但对于整个社会来说，却是好事。因为玻璃工厂、玻璃装修工都有生意可做了，从而增加了整个社会的经济总量。”巴斯夏在《看得见与看不见的》一文中对上述观点进行批评，他指出“坏经济学家总是为了追求当下微小的好处而不管随之而来的巨大坏处，而好经济学家宁愿冒当下的小小的不幸而追求未来的较大的收益。”
年美国心理学家菲利普·津巴多通过实验对破窗效应进行检验。菲利普·津巴多找来两辆相同的汽车，分别停在加州帕洛阿尔托的中产阶级社区和相对杂乱的纽约布朗克斯区。菲利普·津巴多把车牌摘掉、顶棚打开。不久，停在纽约布朗克斯的跑车就出现想私吞这辆跑车的破坏者。男子吩咐妇女清理车厢，自己拆除电瓶，并提醒儿子查看置物箱。过往的路人都停下来抢走车子上任何值钱的东西。最终，这辆跑车被别人拖走。放在帕洛阿尔托的那辆车一周后仍完好无损。
时间（现在与未来）和结果（有益与有害）是评价决策质量的两个维度。短视与自利使得“现在-有利”型的决策成为首选，但却忽视了未来的利益。于是，人们竭尽全力争取现在的利益，甚至不惜采用“破坏”的方式。破窗效应则指出破坏所带来的的损失将远大于其短期所得，甚至这种损失的规模难以估量并无从修复。
罗森塔尔效应：积极暗示的魔法美国著名心理学家罗森塔尔和雅各布森年在小学教学的课程中予以验证并且提出罗森塔尔效应。他们从一所学校的一至六年级各选3个班的儿童进行了所谓的“预测未来发展的测验”并随机确定了名单，然后将认为有“优异发展可能”的学生名单通知给了教师（请求老师保密）。8个月后，名单上的学生成绩进步都很快，活泼开朗，求知欲旺盛，最后大都成了名副其实的优秀生。罗森塔尔效应揭示了积极暗示的非凡量。当人们对某物怀着憧憬和期待之情时，美好的事情就会悄然而至。积极的暗示会在人们心中种下成长的种子，并“润物细无声”般地改变人们的心态和行为。激励是管理的核心职能，也是管理艺术的重要体现。相比较于惩罚，管理者通过营造赞许的气氛、积极地反馈、不间断地输入和持续地鼓励等方式构造完善的激励系统更能激发下属的创造力和成长潜能，进而实现组织与个人的共同成长。木桶原理：长板与短板
木桶定律由美国著名的管理学家劳伦斯·J.彼得提出，其核心观点是：一只水桶的盛水量并不取决于桶壁上最高的木块，而取决于最短的木块。企业（个人）的绩效是由一个能力系统所决定。由于各种因素限制，每个企业（个人）的能力系统中的子能力总会有长短之分。木桶原理不仅