撰稿
EMP-ELP二期班D组：郑岚、*昌伟、程晓雯、关心怡、彭艳妮、*波、游劢、叶慕亚
DAY
9
ELP的课程就像一盒巧克力，你永远不知道下一颗是什么味道。今天我们又上了一节令人惊喜连连的课程——赫尔曼?伦纳德（HermanB.“Dutch”Leonard）教授的战略与领导力课。伦纳德教授帮助我们不但清晰地理解了使命、“原问题”的重要性，而且以经典简洁的三圈理论（使命、能力、支持）透彻地讲解如何进行战略管理，进而联系到领导力-风险管理-创新周期理论，所有模型融会贯通。层层递进，洞察洞见，于机构于人生都有启发。在此摘录给我们深刻启发的5处记录。
莫忘初心：使命驱动伦纳德教授首先在黑板上写下大大的一句话“人类最普遍的愚蠢错误，是忘记我们想要达到的目标是什么。——尼采”。对于社会部门（SocialSector）而言最重要的，是不忘自己是社会使命驱动的机构（SMDO，SocialMissionDrivenOrganization）），永远追问的原问题（QuestionZero）是“我们到底努力想要实现的是什么？”这个问题想清楚，之后的战略决策迎刃而解。
赫尔曼?伦纳德（HermanB.“Dutch”Leonard）教授授课中
围绕使命，伦纳德教授说明自己对社会部门的定义，唯一基础是目的（Intention），采取行动来创造社会改变（intentiontotakeactiontocreatesocialchanges），无关收入来源、是否盈利、何种组织形态、甚至有无法定组织。商业企业尽管有社会责任，但因最终目的是盈利，不归此范畴。他对同学们B-corp、企业社会责任是否社会企业等的困惑给出自己的答案，和令人说服的解释。
伦纳德教授给同学们最大的感悟是，不论我们的机构是社会企业还是商业企业，都是社会生态的一部分，都可以利用自己的能力和资源推动社会向善；同时也要客观承认机构使命属于商业性或社会性，了解可以利用的能力与资源的边界。
可控VS失控，效率VS效果
变革理论模型大家都很熟悉，但在实际运用时有个痛点——从容易看到和衡量的产出（outputs），走向比较无形与衡量的影响（impacts），是如何实现的？
赫尔曼?伦纳德（HermanB.“Dutch”Leonard）教授
伦纳德教授介绍了组织边界（organizationalboundary）、数据地平线（datahorizon）。我们要承认，机构能够控制的边界仅到内部产出，其后的链条属于剩余的世界（theRestOfTheWorld）。在数据地平线之左，我们可控结果、相关数据可见可审；其后越往右，达成目标影响的不可控因素越多，数据越不可见，机构贡献的多少也越难衡量。尽管右边的区域不可控，却是实现影响力的“值得珍视的理论领域”（theDomainofCherishedTheory）。对此，他建议或者通过各种工作将数据地平线往右推，或者适当调整目标（goals）。对此区域工作，我们尽力而为，也承认结果不能完全强求。伦纳德教授幽默地分享了三法则：（1）你从来不能赢；（2）你甚至不能达到均衡；（3）你又不能不玩这个游戏，因为这是你在乎的游戏。
小组讨论
同学们在这部分讨论中收获很多，即应客观承认机构可控边界与数据地平线，在左右两边采取不同的工作策略，一为提高效率扩大产出，一为论证因果逻辑控制风险撬动外部资源。对于“值得珍视的理论领域”，不问西东、尽力而为吧。
战略管理：价值、能力、支持三要素的结构性平衡运用战略模型的一个困惑是，变量与因素繁芜杂乱，如何着手找出最关键点？
教授在指出之前讨论的战略决策流程与三圈（社会价值圈、支持圈、能力圈）统一性后，详细分析了三圈中比较棘手的几个区域：
区域1：耐克区(JustDoIt)。能力、支持和价值都具备的最佳决策或实施区，最有可能获得成功，应果断实施或扩大。
区域2：战略获得广泛支持又有足够能力，但毫无社会价值，浪费大量的资源，虽然人们喜欢，也要放弃——这是不容易的决定。
区域3：我们有一个梦想区（WeHaveadream）。这是风险项目区域，需要企业家精神，教授也花了很多时间讨论。我们需要详细分析，缺乏的能力是什么，自己是否知道如何做？如果答案为“是”，只是缺少人力/科技/资金等能力要素，那么是管理问题，以有效的架构流程方式去构建能力；如果答案为“否”，那么再问别人是否知道，如果知道即引入能力或对团队培训，如果别人也不知道，就需要创新试验。
区域4：应传播倡导，分享自己的价值模型，获得支持。
区域5：我有一个梦想区（IHaveadream），通常先争取支持进入区域3，以此资源建设能力，进而获得更多支持与能力，在区域3、4之间震荡后渐入佳境直到区域1。
这为我们分析机构/项目的策略，提供很好的工具。成功的机构/项目是基于价值、能力和支持三要素的结构性平衡。实践中用好这个工具，于价值，难在勇于质疑甚至自我否定，使我们的工作目标更趋社会价值；于能力，难在客观梳理，使我们认清实现目标的主客观条件；于支持，难在说服包容，使我们获得资源，并以更公平、公正的方式来整合不同群体的利益诉求。
领导力：看见、影响与学习的能力对应三圈，伦纳德教授提出领导力：看见的能力，你是否能看见社会的价值？
说服的能力，你是否能说服其他人的支持？
学习的能力，你是否能学习构建能力？
关于说服的能力，现实中大多数人并不是十分关心公共事务，尤其在机构/项目的初期阶段。如何进一步获得广泛的支持？
“领导力模型”课堂
伦纳德教授说明，领导力不是权威，是影响、说服。大多数人更相信自己看到的，而不是理论数据证明的。因此影响说服最有效的方式，以故事梦想激发人们的使命梦想，相信这对社会、国家、人类有价值；加之，以同理心考虑对方眼中的世界、他面临的压力、和他的价值观。
讲故事与案例展示的提醒，令同学们想起第一课小康教授（EdwardCunningham）PPT扉页所写：
如果你想要造一艘船，你要做的不是请大家一起找木头、分配工作，跟下令谁该做什么。取而代之，你应该做的是，勾起大家对浩瀚无垠的大海产生渴望。
卓越领导者的关键任务是激发共同的愿景。你不可能动员人们到他们根本不想去的地方。不管这个梦想有多么美好，如果人们没有实现梦想的动机和愿望，人们也不愿意去。
同理心的提醒，则令同学们想到工作中关于“谁的社会价值”的讨论，以及之前赛教授（AnthonySaich）关于利益相关方分析。领导者的任务就是要考虑并实现支持者与不支持者之间的有效平衡，不但获得最广泛的支持，而且以外部反馈来映照自己设定的社会价值是否需要修正调整。
所做所思所学，战略与领导力，融会贯通。
不惧未来：创新领导力是勇气、平衡、进化
创新在什么情况下能获得成功？伦纳德教授转而画出出一个坐标系：横轴为我们对世界的认知，知道自己知道，知道自己不知道，不知道自己不知道；纵轴为改变成功的可能性。越靠近“不知道自己不知道”的区域，改变成功的可能性越高；同时改变曲线增高最陡的区域，在中间“知道自己不知道”的区域。
为了获得较高的成功曲线，我们要有勇气向坐标轴右上部分移动。坐标轴左下为已开发领域（Exploit），这是一个机械系统（mechanicalsystem），需要计划、执行等能力，对它的期待是效率、规模、可靠、成功——事实上对应回三圈，正是区域1“耐克区”，这不是社会创新者总愿意待的舒适区。右上为待探索领域（Explore），则是一个有机生长系统（organicsystem），需要灵活敏捷（agility）、快速试错(rapidfailure)、最小可变产品(minimumvariableproduct)等能力，对它的期待应该是——“学习”。而现实中人们都有个很强的误解，倾向于希望看到效率规模可靠成功。所以在待探索领域，要管理支持者的期待。
课后同学对着模型沉思
如何管理期待？答案是接受风险（risk-taker）、保持透明度（transparency）。接受风险不等于莽撞冒险，而是在充分评估风险与收益的基础上，在缺乏足够信息时有勇气做抉择，走向既定目标。更确切地说，是平衡风险。平衡探索和接受未知的需求，与探索可能取得的结果；平衡做我们已知道如何去做的事儿，与探索开拓不知道的事儿。
因此我们需要学习，再让自己变得更强大中进化：寻找感觉不对的事情，找出最需要创新的切入点，讲清变革路径获得他人支持并管理预期，在可能正确平衡（roughlyrightbalance）中快速测试学习。依此在待探索领域（Explore）和已开发领域（Exploit）之间往复运动。
伦纳德教授在课程结束时以大礼表示感谢
学员感言
郑岚
国际公益学院EMP秋季班（六期班）
北京山水伙伴文化发展有限公司创始人及总经理
这堂课对我的触动很大：看见社会价值，你有勇气为了实现使命接受风险并前进吗？说服他人获得支持，你能平衡期待与能力，风险与收益吗？学习构建能力，你能在迭代中快速进化吗？
前天ELP1期的李晓波学长作分享时，说自己感悟获益最深的便是此图。ELP结束后，他开始挑战并成功实现连续7天7大洲7场马拉松。这堂战略与领导力课，启发学员对机构战略和自己人生的理解，带入新的境界与高度，此言非虚。
彭艳妮
南都公益基金会秘书长
伦纳德教授说，当有社会价值、也有支持、但组织能力不足的时候，面临的战略性挑战就是组织能力的提升，应该怎么办？组织能力包括人才、资金、技术、硬件设施、组织结构、知识技能等。当我们自己机构缺乏知识技能时，先要看看是不是别人或别的机构有相应的知识技能，如果有就引进和学习，如果没有的话就需要自己创新和不断试验。
联想到南都基金会在年启动的中国好公益平台，我们面临的挑战和采取的应对就是这个思路。好公益平台是一个定位于推动公益项目的影响力规模化的平台。一方面影响力规模化在全世界的非营利领域都是前沿话题，有一些机构在探索，没有什么现成的经验可以引进或学习；另外一方面做平台和南都基金会传统的做资助是完全不同的工作方法。按照三圈理论，这样的情况下需要组织内部进行创新和试验。这恰恰是我们所做的，在去年我们向理事会的汇报中，我们说好公益平台对团队是“一个革命性的挑战”，我们需要探索和试错，团队需要调整角色——从做资助到做平台。理事会经过讨论确定好公益平台的工作要勇于试错，要快速打造MinimumViableProduct，要缩短反馈和决策周期，以便及时调整方向。去年我们就在尝试不同的方式来推动平台上的优秀公益项目的规模化，并根据收集的反馈持续调整。
程晓雯
国际公益学院EMP三期班
北京市戈友公益援助基金会理事长
脑子里想着伦纳德教授的三圈理论，心里却不由得浮现出玄奘这个人。他有着强烈的愿景和使命：“远绍如来，近光遗法”。他终其一生都在那个“未知的未知”的地带探索跋涉。他不是神，以他血肉之躯和凡人的心都经历了什么，我们无从知道。但是玄奘大师的人文精神却历经千年，历久弥新。如今数以万计的中国商界精英奔跑在这条路上，归根究底也是被他的精神所感召。不知道，这是不是一种穿越千年的领导力呢？
这种领导力就是一种强大愿景下的行动力，和绝不回头的坚持力吧。老师说三圈理论，我说人生不二。
关心怡
国际公益学院EMP一期班
中国运动员教育基金秘书长
哪位教授在课后以大礼感谢学生？智慧中的谦卑。今天伦纳德教授的课程在理论性、应用性都是干货。三个多小时上课和QA环节过得太快，太充实了，真的希望能够有更多时间去学习。伦纳德教授从组织结构、定位，三圈理论到战略规划，非常清晰和系统地阐述。就如SteveJobs的名言Stayhungry,Stayfoolish!求知若渴，虛怀若愚!在知识学海上，在公益组织和项目管理、变革上，要学习的地方太多了。MoreisMore!这次能够得到RayDalio先生的奖学金来到哈佛学习，受益匪浅，非常感恩！
其中关于“利用已知、已有的区域"与"探索未知、未有的区域”的分析，给了我们思考应该如何平衡，如何理智地评估风险去尝新创新。也如Stayhungry,Stayfoolish一样，准备一切，带着勇气为尝新求变精神。这不是带领公司、基金会，也是鼓励和推动个人的成长和进步。
——END——
哈佛达理欧奖学金
慈善管理高级领导人项目
哈佛达理欧奖学金慈善管理高级领导人项目（ExecutiveLeadershipProgram，ELP）是国际公益学院国际慈善管理EMP项目三大奖学金之一，作为EMP项目的升级课程由瑞·达理欧和达理基金会资助，国际公益学院、哈佛大学肯尼迪*府学院共同推出，主要为在国际公益学院就读的公益慈善机构高级管理者提供赴哈佛进修的机会，进一步提升其领导力和创新力，推动中国公益慈善事业更好发展。参与者将在哈佛大学肯尼迪学院参加为期两周的课程，以及一周的参访，拜访社会创新领域的基金会和非营利机构的代表。项目每年选拔40位参与人。
参与者将在肯尼迪学院学习和探讨最佳的公益实践，以及全球慈善趋势。课程主要将包括以下几个内容：理解影响力投资的角色、企业社会责任、美国慈善创新、以及嵌入式学习的理念。
该项目鼓励参与者对领导力模型、行为科学和公众价值进行思考，以期激发学员在各自组织使命创造、执行与发展方面的讨论。项目目标在于推动理解现代慈善与公民社会之间的关系、支持并引导社会投资从而使其更加高效有效、改善社会资源的分布体系、以及提升公益专业人士的知识和技能。
此项目为期三年，每年一期，国际公益学院和哈佛大学肯尼迪学院将进行联合招生、审核和筛选。
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