本文为田之富老师OD技术公开课《素质建模》课前导引在线微课，
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前言我们的OD技术案例实践公开课中，前面两个主题是关于组织发展领域的：第一个主题就是组织诊断：基于组织发展的目标，调研组织中的问题点，给出评估诊断建议，指导组织变革；第二个主题是战略解码和目标管理，通过战略解码工作坊，把企业的战略目标转化为目标管理的实践。
OD公开班的第三个主题，是素质建模。这个主题，开始从组织发展转向人才发展领域。
在人才管理的经典理论里，要发展人才，首先要明确人才标准，其次是对人才进行能力评价和盘点，最后是基于评估结果设计人才发展计划，提升人的能力，通过人的能力发展驱动组织的发展。
但由于组织/人才发展的在中国企业的实践时间并不久，一部分企业的HR往往区分不清其中的概念，抓不住重点，导致人才发展的投入产出效率不高。本文试图从一些真实的故事、和标杆企业的实践案例，跟大家说清楚基于胜任能力的人才管理在企业中的实践做法：把素质模型和任职资格的概念和应用实践重点区分开来，正本清源，不再追求理论上的正确性，不再局限于某一种理论模型、不再盲目照搬某一家标杆企业的实践……而是从管理的实践场景出发，灵活应用，获得最好的实践价值！！！
本文分享的核心内容有四个：
首先跟大家讲两个真实的故事，让大家了解一下中国企业在胜任力管理上的现状。说它真实，这两个故事都是来自真实场景中的案例，说它是一个故事，指的是如此场景，奇幻如故事一样；
第二部分跟大家讲一下企业的胜任素质管理实践，从麦克利兰博士素质模型缘起的故事理解胜任力的概念，然后从概念出发指导企业的实践；
第三部分分享素质建模的两大方法论，我们在实践中常用的素质建模的三种模式：经典建模、敏捷演绎、卡片建模的流程步骤；
最后是企业在素质模型构建实践中的案例，这是来自TCC胜任素质模型构建咨询项目的企业实践，让大家了解一下实践中的模型长什么样子。
通过以上四个核心内容的了解，结合课堂的小组案例演练，解疑答惑，帮助大家全面掌握素质建模的核心技术。
Part1：两个真实的故事第一个真实的故事：“NO，NO，NO，千万别在我面前提胜任力了”一位事业心极强的HR妹妹跟我吐槽，公司老板指示她设计一套体系，给公司里面的关键岗位员工“画像”，然后对全员进行盘点，基于盘点结果进行人事决策和人才培养。
恰好这位MM系统性学习过胜任力素质模型和任职资格标准专业，于是精心整理了一份专业性文案呈报给老板。老板的回复是：你的方案我听了第一遍的时候，好像懂了一些；听了第二遍的时候，好像又搞不懂了；现在已经完全不知道该怎么办了......
“千万不要再跟我提胜任力了！”第三次呈报方案时，老板半开玩笑地跟她说了这句话。
“老师，这到底是怎么了？”妹子一脸无助的委屈。
这类的“职场悲喜剧”时刻都在上演，我刚刚放下一个电话，善意但明确地拒绝了一家客户的任职资格体系搭建的咨询需求。这是一家不足人的企业，老板期望能建立每一个岗位的胜任力人才标准，通过“规划员工发展通道”，解决员工流失率居高不下的问题。
“立即打住。在现在已经梳理了职位体系、确立了职位等级之后，千万不要进行任职标准的讨论了。否则，你会坠入饱受业务部门主管指责的深渊！”我特别用了郑重其事的“恐吓性”语言，吓唬这位HR总监。
“当然，如果要建立一套简单易用的任职管理体系，解决员工的职业发展通道呢，可以在职位等级的基础上，增加一个简单的晋升管理制度，内部成立相应的专家委员会，设计一套晋升评估表，让那些员工能够看到一个发展的通道，给出相应的报酬，就够了。”
“不过，这也不需要所有的岗位都必要做。”得到HR总监的理解后，我终于长舒一口气。在中国的企业里，基于对管理上的认知不足，导致资源上的无谓浪费、成本增加、士气损耗会有多少呢？唉，禁不住长叹三个。
第二个真实的故事：连基础的专业能力都不够，为啥只做领导力评估？类似的企业案例比比皆是。
一位企业人员规模超过人的高科技制造公司，老板希望构建一套人才发展体系，帮助公司提升组织能力。在谈到干部时，老板忧心忡忡：“我们的干部啊，很多人连基础的专业和职业素养都不够，在做胜任力项目时一定要针对性地进行评估，把那些不合格的干部筛掉，让真正有能力的人才能提上来！老师，靠你了！”
人力资源总监也提出了专业上的案例佐证：老师，华为不是也针对干部做了任职资格管理体系，取得了巨大的商业成功吗？
我只好先跟老板和HRD澄清了一下，华为的干部管理的确被任正非称为干部的任职资格管理，任正非在推行员工任职资格体系管理时，几乎把华为公司的人力资源管理所有工作都称作任职资格管理了，因为这是一项前无古人的组织变革……
还有，华为对干部的管理，除了制定了干部晋级、选拔、培养、发展、评估、淘汰的制度之外，还请咨询机构HAY制定了不同层级的干部领导力模型，包装为“干部九条”，后又由于太复杂，简化为“干部四力”：高层要求对决策的决断力、中层要求对*策的理解力、基层要求对工作的执行力，所有层级的干部都要求具备人际连接力。
然后顺着老板的思维，跟他假设如果针对每一个职能的干部、针对每一个层级的干部都要设计一套基于专业能力、管理能力的标准的话，那可能要耗用一年以上的时间，并且，很多职能和层级的干部，可能只有一个人，合格/优秀的标准比较难以确定……
即便像华为这样的超大规模的企业，在应用任职资格和领导力模型进行管理实践时，还要不断对一些专业的工具进行简化？是因为企业管理的投入都是成本，管理追求的最终目标都是为了用最少的成本获取最高的收益，能够用最简单的方式取得结果，就不要尝试用专业的做法投入更多的资源。能不用制度，就不要制定制度；能用最简单的方式，就用最简单有效的方法……管理追求的是效果，最高境界的管理是不用“管理”。
基于以上的案例，我们再看看人才市场上，很多全球强的高管，空降到民企失败的案例比比皆是。很大一个原因是企业并没有有效管理人才的方法论和机制，特别是管理层缺乏人才管理的理念，导致组织里的人才不能有效选拔和培养出来，也导致外部的空降兵人才落地失
败。
因此，华为的任正非说过这样的话：“人才不是企业的核心竞争力，培养和保有人才的能力才是”，也就是说，在任总的眼里，人才管理的能力，才能算是组织的能力，是一个企业在商业市场上取得领先的核心竞争力。
组织人力资源体系建设的三阶段对于一个企业来说，组织的人力资源的管理体系建设可以分为三个阶段，这跟企业的成长阶段相关。
第一阶段：组织责任体系建设。
这个阶段的企业通过建设基于目标责任体系的人力资源管理，提升组织和员工的执行，实现点效率：具体会基于战略目标和业务流程，设计明确组织架构/部门和个体的职责、责任权力分配与定位；通过目标责任，设计对员工的目标考核和激励*策、设计薪酬体系；同时基于工作任务进行员工技能的培训，达成胜任岗位的要求。这个阶段的企业，往往处于速成长阶段，商业模式基本成型，企业需要明确的构建匹配的责权利机制，保证大家按照明确的管理规则下，取得最高的个人激发执行力。
应该说中国绝大部分企业都处在这个阶段。
第二阶段：组织能力体系建设。
这个阶段是通过基于能力管理的人力资源体系建设，激活组织和人才胜任力，实现线效能：这个阶段重要的工作主要通过对岗位工作的深度分析（2.0），开发岗位胜任人才标准、通过基于能力的招聘、选拔、培养和发展，提高岗位人才的胜任率，从而提高组织效能。
当企业已经建立明确的组织管理责权利机制，这个基础上，能够提高组织效率的方法，就是要提高每一个岗位上人才的能力，这个阶段的企业会使用领导力模型进行干部的选拔、任用、培养和发展，会构建专业人才的任职资格标准，建立员工的发展的双通道，会通过组织和人才的评估盘点，通过学习路径图的开发，加速员工发展。
第三阶段：组织文化和价值体系建设。
这个阶段的组织无论是人员，还是架构，已经发展到非常大的规模。企业已经面临着使命目标和企业文化统一的任务，组织要持续扩张，需要在使命与文化建设上助力企业经营，同时，企业也需要有一套有效的知识管理体系，利用公司的使命目标/企业文化价值观/管理模式复制到全球，创新变革、兼并收购。
有人说，阿里巴巴从初创时期就特别注重企业文化和价值观的管理啊，很多企业从很小的规模时，就已经投入资源做知识体系的沉淀，用于人才培养了，为啥要把组织文化和知识体系建设作为人力资源管理体系的第三阶段的内容？我个人认为这里的文化管理更多指的是跨文化的管理、这里的知识体系指的/是管理和创新模式的复制。我用两个案例来说明这个道理。
第一个案例是我曾经的老东家明基集团，明基集团曾在年遭遇国际化的重创，我认为其本质的原因就在于对于文化的管理：李焜耀先生一直梦想着创立一个自己的品牌，在自己的手机OEM业务一度达到全球第一的时候，决定收购西门子手机事业部，期待能够整合西门子手机的研发力量、品牌和营销的全球化布局，加上明基的制造成本优势……来获取竞争优势从而取得商业成功，但大家没有想到的一个最大的困难在于跨文化的管理，原以为西门子手机的研发团队可以三个月就可以推出的新品，在固有的流程习惯下，迟迟不能推出：流程不能逾越、成规不能突破、指令不能接受，甚至不能接受加班等等…在不能有效管理一个跨文化的团队前提下，明基苦苦支撑了近两年，付出了10亿欧元的损失，产品和市场迟迟不能有效打开，只能在德国申请破产保护(还被德国工会告)……
在同时代中国企业全球的案例里，有一家知名企业取得了成功，它就是我曾经服务过的，联想集团在年成功收购IBM的PC事业部的案例。其实联想在收购IBM之初，联想也曾经陷入跨文化管理的窘境，引入了一批来自HP、Compaq的职业经理人，不能有效整合组织取得绩效，因此在年2月，柳传志先生再度出山，当时联想集团HR副总裁的主要工作任务就是：重塑老联想文化，突破的重点就是解决在收购IBMPC业务之后，出现的中西方文化差异所导致的企业管理问题。幸运的是，由柳传志亲自操刀的联想经历了3个季度的连续亏损后，扭亏为盈，正式踏上盈利轨道。柳传志看到了逐渐稳定的联想，再一次放手，将它交给杨元庆。
同样，这里的知识体系，我认为也不是企业的内部人才培养的知识系统，而是组织可以复制的管理模式，组织到了一定的管理成熟度，可以将成熟的管理模式，复制到兼并收购的企业中，实现规模上的扩张的同时，保证组织持续成长并盈利。举一个例子，美的集团快速扩张的时候，他们每收购一家企业，都会把统一的管理模式、组织变革的模式、美的企业文化复制到组织里，基于此，美的日电集团不断裂变出环境电器、洗涤电器、生活电器、热水器等等事业部，美的制冷家电集团在收购荣事达、小天鹅、华菱等品牌后，收购后组织变革的模式也取得了巨大的商业成功！！！这样的一个知识体系，是一家企业取得全球化管理的基础。
我记得曾经跟来自GE的朋友交流，谈到GE是一家什么类型的公司时，大家似乎没有一个定论：说GE是一个多行业的制造业企业吗，的确，GE起源于爱迪生发明的电灯泡事业，GE的航空发动机领先了竞争对手几个段位；说GE是一家多元化企业吗，是的，韦尔奇给GE制定的多元化战略就是“数一数二”：要么进入行业的前两位，要么，这个事业就会被卖掉，或者通过收购成为行业领先者；说GE是一家金融投资机构吗，的确，GE通过收购兼并，通过运营集团股票增值，使得股东获益；当然4，我也认同说GE是一家咨询机构，GE通过自己强大的知识体系，使得收购来的企业通过复制其成功的管理机制而获得良好的运营绩效……
分享完企业人力资源管理体系建设的三个阶段后，还会有人会疑惑：那初创型的企业，就不需要人力资源的管理吗？
对的，初创的企业，对于人的管理，真的称不上系统化的人力资源管理，企业可以有一个行*和人事部，把员工的招聘、入职、离职管理工作做好就可以了，甚至有些企业还可以设立一个综合管理部，或者总经理办公室，承担企业的后勤职能的工作。但因为这些工作可以不需要很体系化，不需要建设规范的制度和管理流程，这个阶段，就不能算作企业的人力资源管理阶段了。我们从人力资源体系建设切回到今天的分享主题，人才标准。同理，除去企业发展的初期完全靠老板、靠几个核心管理者的主观判断阶段，组织的人才标准建设也可以分为三个阶段。
第一个阶段是清晰责权的初始阶段，这个阶段企业靠职责权限的划分、靠目标责任的明确，来评估人的胜任能力，企业通过设计明确的组织架构、职位体系和管理流程，通过明确的部门/岗位的职责说明书，干部的任命文件来明确对人才的标准要求。
也就是，这个阶段通过绩效结果评价人。其实这也是非常朴素的人才标准，很多卓越的企业，即使发展到成熟管理阶段，也会坚持“绩效结果”说话的基本原则。譬如美的，一直坚持了绩效导向的人才管理原则，能者上、庸者下；譬如华为，强调使用“歪瓜裂枣”人才，特别看重能打仗的人才，那些“看起来不好看，但很甜”的人才是重点选拔任用的对象。
第二个阶段是管理发展机制的精细化阶段。也就是企业开始通过制定人才竞聘、晋升、盘点等制度流程，规划后备“人才池”，针对性发展人才；
第三个阶段是系统性建设人才标准的成熟阶段。组织会构建素质模型、任职资格标准，并开发专业的人才测评工具、教练发展体系，系统性评估和发展人才。
人才标准的三个阶段还是有一定的建设顺序的，第一阶段建设以绩效管理为基础的绩效标准，第二阶段建设以人才评估为基础的流程制度，第三阶段建设以素质模型和任职资格标准为基础的人才管理体系。我举一个例子。
最近刚刚对接过一个需求，一家公司规模并不大，总人数不超过人，企业连基础的职位体系、职责说明都没有，但企业快速发展，对于核心人才，特别是干部选拔的需求非常迫切，因为公司以往推荐提拔的很多干部带团队的绩效并不理想。按照正常的套路，大部分咨询公司包括企业也认可从构建领导力模型、然后测评、盘点、发展的套路去做，但这样对企业的成本极高，并且，因为公司的业务发展非常快，模型的即时性迭代非常必要，可能项目结束，模型就已经不适用公司的需求了。
因此，我们给的咨询建议，是弱化精细化管理的套路做法，而是教会企业HR团队先从岗位职责梳理做起，用述职/述能报告的方式，现场对其管理能力进行评估，解决其最低成本、最短时间选拔合格高潜人才的需求。
当企业业务模式稳定了，当公司的规模大了，人力资源管理的基础工作成熟了，再持续投资建设人才标准：素质模型和任职资格标准，提高人才选拔任用的精细度，更高效率发展人才。
江湖上的素质模型：乱花渐欲迷人眼两个故事讲完，回到我们今天的主题，胜任力是什么？企业HR该如何理解它在企业中的实践呢？
在HR群体里，相信有一大部分人对此懵懂分不清：所以在群里，常常见到部分同学在概念分歧上的“撕逼”，在业界，也有各类流派在江湖上“著书立说”，莫衷一是...
譬如胜任力模型，我们常常见到各类流派，示例说明：
示例一，就是某知名咨询机构为知名企业构建的领导力资质模型。这个模型的特点是有清晰的层级划分，并且有负向行为，实际应用时却不太好应用在具体管理实践场景（招聘、评估、晋级、选拔、发展）中~~
示例二，是网上常见的，以程度副词表达层级差异的素质模型表现形式。像掌握、熟悉、深刻理解等程度副词，因为每个人的理解不一样，因此，这种描述的模型，在人才评价时很难区分出来具体的差异。示例三，也是网络上某些带有了评估分数的素质模型表现形式，不太懂这是一份测评用表，还是模型？用在何种场景，如何使用呢？吃瓜的同学会不会懵逼？
各大咨询培训公司也会推出自己的通用版领导力模型，如图就是美国管理协会（中国）AMA为中国经理人设计的领导力模型，从四个维度12项领导力进行具体定义和描述。
第一次看到这个模型时，还是很认同其严谨的逻辑维度，以及具体的行为描述。但认真研究了麦克利兰博士的胜任力研究实践后，才明白这个模型其实还是为一家管理培训公司服务的，很多领导力素质项，本质上不算是素质，而是为了培训公司设计和推广其管理培训课程而服务的。
（不知道大家是否能读懂我的意见，如果暂时没有读懂，那就请耐心一些，通读完本文后，再退回来读读以上的文字，如果理解，恭喜你，你开始懂了麦克利兰博士的大师思想了。）
既然江湖上各种理论和工具太多，乱花迷人眼，我还是从实践视角给大家分享一下素质模型这个概念，帮助大家能够澄清概念，指导实践。在这里，我非常尊重德鲁克的经典之话：“管理是一种实践，其本质不在于‘知’而在于‘行’；其验证不在于逻辑，而在于成果”。德老说的很明白，仅仅从概念和形式上争论是没有任何意义的，任何管理理论、定义、工具和方法论，都应该放到企业实践的视角去验证。这同邓老那句著名的“不管白猫黑猫，能抓到老鼠的就是好猫。”名言一样，直击本质。
Part2：企业胜任力管理实践从素质模型的缘起解读概念，从概念出发指导实践。
我们先来看看企业的胜任素质模型实践。为了让大家理解概念，我还是引进素质研究的鼻祖，麦克利兰博士当年研究素质模型的起源故事，通过这个素质模型研究的缘起故事帮助大家理解概念，然后，从概念的本质出发，指导企业管理实践。
胜任力的创始人之一斯班瑟Spencer博士（Spencer博士是麦克利兰的学生，也是HAYGroup的创始人，他是最早提出冰山模型诠释素质模型的专家）认为，胜任素质是指能和参照效标（卓越绩效和合格绩效）有因果关系的个体深层次特征。这一概念含三个层面的含义：
效标参考：指胜任素质是区别于一般绩效的卓越者所具备的独有的行为特质。
因果关系：指的是胜任素质是那些跟高绩效成果有关系的行为特质，能够区分卓越绩效和一般绩效。
深层次特征：指的是胜任素质来自个体的冰山底层的行为特质，而不是表层的技能、和，掌握的知识。深层的动机、特质、自我形象、态度和价值观在个体保持时间长，影响深远甚至是本质的。
在项目过程中，麦克里兰博士应用了奠定胜任素质方法基础的一些关键性的理论和技术，主要是行为访谈技术、主题统觉技术、行为编码技术、主题分析技术等，迄今还是我们在咨询实践种做建模实践使用的核心技术。从胜任素质的概念出发，胜任力素质模型的应用，主要应用于关键人才的选拔、评估，用于人事决策、人才盘点和领导力开发等场景上。为了让大家理解胜任素质概念，我给大家讲一个工作中的一个故事，相信大家会从总得到一些感悟。
“公司前台接到某大客户的一个业务需求单，前台转交给公司业务部。
业务部的客户经理A接到需求后，拿到需求单后，根据自己的专业理解，按照自己的经验和技能以及客户要求设计了一份专业的解决方案建议书，提交给客户。
结果是：客户并不满意。
而业务部的客户经理B拿到需求单后，并没有急于写方案，而是首先打电话给前台和客户，询问了实际情况，发现客户的需求并不完全是需求单的描述，他根据新的需求单，设计了建议书。
最后的结果是，客户非常满意。
”两个客户经理都是大学毕业，工作经验同样都是5年，从知识经验和专业能力上应该基本一样，但是，冰山底层的一些人格特质，决定了面对同样的客户需求时，采取了不同的行为：
客户经理A比较内向，自认为专家、很聪明，重视个人的成就感，因此面对客户的需求时，自认为很简单，直接做了一份建议书就提报给了客户，结果不佳；
而客户经理B自己定位为一个服务提供者，性格外向，有成就和帮助他人成功的动机，因此接到需求时，他会第一时间澄清客户需求，然后基于澄清后的需求提供解决方案建议，得到客户的认可。
这个案例说明，同样的学历背景、知识经验和专业能力，出现了绩效差异的本质，来自冰山底层的个性特质、动机、自我定位……如果有人说，以上的案例有刻意编撰的嫌疑的话，我举一个耳熟能详的历史上的故事，跟大家说明一下胜任素质决定成败。
历史上，曾经有一位英雄人物，他来自名门之后，有万夫不挡之勇，挥一杆方天画戟，骑一匹乌骓宝马，武功了得，在争夺天下的进程中，率先取得了先发位置。但他却不是一个心胸宽广的人，吃不得委屈，有妇人之仁，他手下有天下最聪明的谋士范增，还是他的亚父，都不会好好听从建议，杀掉当时的争霸天下的主要竞争对手。导致最终兵败吴江，但这个性情中人和本色英雄，却抹不开面子，不好意思回去江东图谋再起，只好在乌江边吻别情人，拔剑自刎……
而另一位跟他争霸天下的主要对手，却是一位流氓英雄，他市井无赖出身，文武功夫一般，但他最大的优点之一就是会用人：他文有张良、武有韩信、后勤人事有萧何，该逃跑就逃跑，该缩头就当孙子，施惠与人，有王者的残忍，典型的实用主义者…….最后，楚汉争霸的结果大家都知道，这位叫做刘邦的流氓英雄打败项羽，成为汉朝的开国皇帝。
很显然，表面的文武功夫和贵族家底，不是成为一个胜任皇帝的关键，而是底层的王者特质，决定了最终的成败存亡。
胜任力管理对企业的价值贡献从一份对北美家公司的调查显示，基于胜任素质的管理可以给股东汇报带来直接价值：
未将核心能力与企业经营战略挂钩的公司，其三年期股东总回报为10％；
将核心能力与企业经营战略挂钩的公司，其三年期股东总回报为14％；
使用将核心能力与企业经营战略挂钩的人力资本管理计划的公司，其三年股东总回报为30％。
一般来讲，世界强公司的股东回报每增加1％，将使其市场价值增加万美元。在素质研究创始人大卫.麦克利兰博士眼里，胜任力素质实践的最核心价值在于，它可以提高人岗匹配的效率。“企业最大的挑战之一就是把合适的人放在合适的位置上，错误的排兵布阵可能导致一系列问题：低效的产出、高的流失率、低落的士气、更麻烦的还有怨气冲天的员工和公司打官司！”
举一个例子就可以很清楚呈现这个价值。从三家不同流失率的企业，高管贡献值的差异就可以看到，人岗匹配高的企业，和，因为匹配不高造成高流失率的企业对比，高管贡献差距会是23.33倍。
正常情况下，我们会认为一个企业的高管在岗3年才会产生比较大的价值。假设A企业的高管年度流失率10%，那每一位高管的平均贡献年限7年，C企业30%的流失率，每一位高管的平均贡献值位0.3年，对比贡献值的差异，就非常大，A和C企业有了23.33倍的差别。
这是从另外的一个视角看到的，基于胜任力管理的实践对企业的价值贡献。
企业胜任力管理实践回到企业胜任力实践，企业里的应用实践往往在以下三个重要的场景：
1、针对干部的发展，企业往往会开发每一个层级的领导力模型，以及高潜人才的管理潜质，和潜能模型，用于干部后备梯队的选拔、现有管理干部的评估、盘点，以及发展领导力。在领导力模型的应用实践中，中基层干部重在选拔，其培养更多专注在基础的管理能力和经营管理方法论的训练。中高层和决策层干部，更多发展战略、商业模式和创新突破思维，这时候领导力模型的应用就非常重要了。
2、针对全员，企业往往会有明确的核心价值观，对应开发全员核心素质模型，主要用于人才的招聘选拔、企业文化的宣导、团队氛围的建设等等层面；
3、针对不同职能的专业人员，企业在实践中更多开发以知识/技能为主的任职资格标准，用于明确员工职业发展双通道的晋级标准，用于对专业能力的评估盘点，以及能力发展……当然针对一些关键的岗位，企业可以需要开发岗位的胜任素质模型，用于选拔和晋升时作为评估重点，提高人才使用的效率。
针对一些大型的集团企业，企业往往还会针对事业部、分公司级别的决策层人员，设计基于组织未来战略、和组织文化变革/创新要求的领导力模型，这种模型一般也会叫做变革或创新领导力模型，对组织核心决策层提出明确的行为要求，用于支持集团组织文化转型变革成功率。
下面我举几个素质模型的企业实践标杆案例，第一个就是GE的转型变革领导力模型。
标杆企业实践案例1：GE’4E领导力模型杰克.韦尔奇在应用胜任力模型上的尝试非常深，杰克.韦尔奇自比为GE最大的HRD，他说，“我的任务就是发展人才”。
他创立了全球第一个企业大学-克劳顿韦尔学院，并邀请全球顶尖学者专家帮助设计人才培养项目，他在任期间培育了位（含位CEO）全球高管，使得GE成为CEO的摇篮。
GE领导力发展的基础是著名的4E领导力模型（后发展为4E1P，增加了passion），在韦尔奇的自传《赢》中，韦尔奇提到：“在最初成为CEO的时候，我对自己所发布的那些含糊不清、意思隐晦的价值观感到相当愧疚。例如，年我在年度报告中写到，GE的领导者应该‘面对现实’、‘实践卓越’、‘建立主人翁意识’。这些陈词滥调听上去是不错的，但是却难以对行动纲领提供具体的描述。”
无独有偶，IBM的郭士纳在《谁说大象不能跳舞》一书中讲到，他发现咨询公司为IBM定的领导人才标准居然有11条，他感觉太多了，没法应用，于是把它简化为3条：1-Focustowin力争取胜，2-Mobilizetoexecute快速执行，3-Teamwork团队精神。
由此，这里也带出了企业在胜任力模型应用实践的一个重要特点，SimpleSexey，简单通俗容易理解，并且，能够随公司战略和文化的变化与时俱进。
标杆企业实践案例2：联想集团领导人才培养的“两会”制度说到中国的联想集团，大家第一时间能想到的是柳传志对干部的“搭班子、定战略、带队伍”的要求，也会想到"倪光南"、"孙宏斌"、“杨元庆”、"郭为"、"朱立南"、"陈绍鹏”、"赵令欣"、"陈国栋"等联想系自己培养出来的一代代领*人物，也许大家会认为这是柳传志先生独具一双“慧眼”，能够把这些金子从沙砾中挖出来吗？NO，联想的这些优秀领导人，都是从一线拼杀中脱颖出来的，他们能够在千*万马中拼杀出来，靠的是人才发展的“两会”制度。
两会指的是“述能会”和“圆桌会”，是联想集团每年度领导力人才发展的重要机制：分层级、分序列进行“述能会”，每层、每序列推荐前20%的人员参加“圆桌会”，圆桌会进行业绩评估（根据年初订定的KPI指标）、潜力评估会议，会后人才进入九宫格，聚焦高潜质人才进行人才发展的规划和实施。
杨元庆、郭为们等领*人物都是从“两会”制度中发掘，并在大风大浪的锤炼中锻造成才的。
标杆企业实践案例3：阿里巴巴企业文化考核—六脉神剑阿里巴巴集团原来的企业文化的核心价值观为“六脉神剑”：客户第一、团队合作、拥抱变化、激情、诚信、敬业。如何把核心价值观在全员真正落地，阿里巴巴在核心价值观的评估上的实践非常值得借鉴。
阿里的价值观评估比重占到员工绩效考核的50%，并应用在奖金核发等工作中。它的特点就是高度行为化，将员工的日常行为跟核心价值观的标准紧密结合，行为表现完全是工作中的要素。无论是员工的自评分还是主管的评分，皆须要举出符合分数项的行为案例佐证，针对那些触犯价值观天条的行为和人，阿里巴巴则会坚决把“野狗”清除出去。
阿里巴巴的价值观如何考核呢？基于行为表现：如，拥抱变化：从日常的很小的变化，比如更换办公座位，到更换经理，调换部门，调换岗位；到较大的异地调动；工作方法的改善从手工作业到使用计算机系统；公司策略性变化，造成的公司重组…等皆属于变化的范畴。被动的接受变化最起码的是不抱怨，然后能够诚意配合，然后是能影响和带动同事；不抱怨并非是遇到问题，不能讲出来，这里讲的是要选择正确的渠道去反映，而不是在团队里一味的抱怨，对解决问题没有帮助，反而使团队气氛变的不好。如果在工作中能够不拘泥于以前成功的经验，不拘泥于以前的工作方法，愿意打破舒适度，推陈出新，建立新方法和新思路，就可以得到比较高的4分，如果这种创造性的方法论能够带来绩效突破性提高，那就可以得到最高的5分。
标杆企业实践案例4：龙湖地产胜任力模型示例龙湖通过素质模型的设计和实施，旨在打造“操心的员工”和“具备企业家精神的管理者”。与一般公司追求素质的分级和抽象描述不同，龙湖要求“只描述企业中能够实实在在观察到的行为”，在设计环节即充分考虑到应用。
如示例中，有效沟通的正向行为有“在内部沟通中，使用倒置法，先讲理论或结论，再讲建议及结论的依据”，“通过各种方式创造使人愿意沟通的气氛”……这都是在工作场景中非常容易观察到的行为；负面行为中，“别人没说完就打断”，“讨论时以赢得讨论（抬杠）而非以辨别真伪或寻求最佳解决方案为目标”，都是非常生动形象的行为描述，在工作中经常看到类似的行为。
这样的行为描述，就比较容易应用和宣传引导，比较容易把模型应用在工作实践中。标杆企业实践案例5-复地学院基于胜任力的人才培养体系附图示例就是一个大型集团企业学院的人才培养体系示意图。
针对每一个关键岗位，学院会从公司战略目标出发，设计人才标准进行评估，形成人才培养的规划和目标，然后选拔后备人才、进入人才池，针对性设计人才培养的项目，并动态管理，形成稳定的人才供应链。
大型的企业往往会设计一系列专项的人才培养项目，如复地学员，仅仅开发业务管理人员，就设计了三个层级的后备人才培养项目，分别命名为“金虎”、“银虎”、“铜虎”项目，定期开班，常年运营，保证后备人才源源不断地培养成熟、提拔任用。
在人才培养项目中，设计了多元化的人才培养手段，如带教/辅导/轮岗、IDP、标杆/跨界学习、行动学习、绩效分析、仿真、海外考察、合作办学、影子学习等等…提高人才培养和学习的效率。
以上是一些标杆企业的应用实践示例，在企业管理过程中，基于应用场景，选择合适的工具，如素质模型、或者任职资格标准，有时候完全根据企业的实际情况而定，这就需要我们理解其核心价值，和适用场景灵活选择了。只有如此，才是真正的实践导向。
Part3：素质建模的流程步骤三种建模模式：经典建模、敏捷共创、卡片建模流程步骤。
了解了素质模型的定义概念和企业实践后，本部分跟大家分享素质模型的构建流程步骤，重点分享经典的建模方式和敏捷演绎共创建模和利用卡片建模的流程步骤。
素质模型的构建有两大方法论：归纳法和演绎法。归纳法就是收集不同类型人员的行为数据，进行统计分析后得出关键素质，并形成胜任素质模型。它的特点是有充实的行为数据来支撑胜任素质模型的有效性、精准性和客观性。可以针对收集到的行为数据进行多方面的分析；缺点是需要专家顾问非常强的访谈技巧、对于素质的熟悉程度，和，对企业战略/岗位职责的理解。同时，它也费时费力。
演绎法是根据企业的战略进行分解、岗位工作任务反推，通过小组讨论或者研讨会的方式得出针对某类员工的关键素质，并形成每个素质的定义和层级。这种方法的优点是所建立的胜任素质模型能体现出未来战略的导向性和牵引性，比较符合企业的现状，可以集中反映战略对人员的要求；缺点是全凭参会专家的理解，不能有效区分绩效卓越和一般的素质出来，可能不很精准。
在我们的标准化素质模型构建的咨询实践中，我们会综合两种主要的建模方法论。
经典建模的6大步骤
步骤1：演绎建模
通过战略和玟化演绎、工作任务反推、行业标杆参考，演绎岗位的素质模型，开发编码词典。这个环节一般会演绎10-15项素质，然后开发编码词典，目的是在后面BEI面谈收集到的BEI案例中，针对行为信息进行编码，作为参考的词典。在下一页给大家展示编码词典的模板。
步骤2：定义效标并确定样本
在这个环节中，首先跟企业项目组成员一起定义绩效标准，和绩效优异的指标，把绩效优异和一般人群区分出来，然后选择访谈人群，一般情况下，选择访谈的样本数量最少20人，绩优和一般的比例是12：8（BEI访谈是一个双盲访谈，即，顾问和员工都不知道自己是否已经被贴了标签情况下进行访谈）。
步骤3：归纳建模
针对员工进行BEI行为事件访谈，有时候参考问卷调研收集信息，以及，专家小组研讨、针对高层领导的深度汇谈，收集员工在典型的案例中的行为信息；
步骤4：素质编码
第四步是针对访谈结果中的行为信息进行数据处理的过程，首先是编码，然后汇总数据，进行统计分析，把区分绩优和一般的胜任素质鉴别出来，参考其他数据信息，如问卷、焦点小组汇谈等收集到的信息，确定岗位的胜任素质。
步骤5：模型设计
步骤五是完善素质模型的形式：确定每一项素质的定义、区分维度、划分层级、撰写行为描述。这部分的内容需要根据调研过程中，根据访谈过程中企业员工行为来区分维度、划分层级、以及，撰写行为表现，这样的行为更为贴近企业语言。
步骤6：模型验证修订
步骤六是对素质模型的完善，主要形式包括：基于素质模型的初稿，召开专家小组研讨会议、问卷验证、BEI访谈验证、测评工具验证……等等形式，基于测验的结果，对模型进行修订和优化。
在我们的咨询实践中，对模型的修订和完善工作，主要会采用跟公司领导会议讨论的方式，取得公司领导的意见和建议后，进行优化定稿。
这样的一个标准的素质模型构建项目，一般情况下，会需要3-4位咨询顾问，耗时3-4个月的时间完成，国际知名的咨询公司德勤、光辉合益等一般都会报价万以上，国内的咨询公司也会报价70-80万左右。如果增加后续的人才测评和盘点，综合报价还会增加。
随着互联网时代的到来，企业经营环境的变化速度加快，给管理带来的变化也非常大，很多管理工具，包括素质模型，往往还没有充分应用，就需要迭代更新。因此，传统的标准建模方式已经不太适应企业的经营管理需求。我们的咨询模式也需要因应时代变化，更快、更敏捷、更容易被企业HR掌握……
一般情况下，编码手册里的行为层级一般都是5级。编码手册基于顾问对于每一条素质项的理解，按照组织常见的行为表现和行为强度写出，用于对BEI访谈资料中的行为进行编码，譬如，图示中积极主动这项素质，如果顾问在编码过程中，针对在访谈案例中的呈现的行为表现，对比手册中的行为层级，就可以确定其在某场景下的编码为“积极主动”三级，或四级……然后进行统计分析（具体素质编码、和统计分析、建模的做法，我们会在课堂上通过演练掌握这项技能）。
敏捷共创演绎建模前面讲过，随着企业经营环境的变化，素质建模的经典模式越来越多地被敏捷建模的方式取代，这种模式往往以团队共创工作坊的形式，让企业的岗位专家、HR、相关领导一起参与头脑风暴演绎出敏捷版的素质模型，并直接将模型深度开发为具体的应用场景的工具，如用于招聘、选拔和干部评价/盘点过程中使用的BEI行为面试题库、如用于人才评价的度测评问卷、如干部述职、述能评估表……这样的形式，相比经典模式建模，敏捷共创演绎建模工作坊可以直接产出应用工具，快速进入模型应用阶段；HR和岗位专家通过参与演绎过程，可以深度理解素质模型构建的技术和应用，随时可以根据环境的变化而迭代优化；并且，这样的做法最大的价值在于成本低、效率高，满足这个时代的要求。在TCC的咨询实践中，同步组织演绎企业的高、中、基层干部和针对全员的领导力模型和核心素质模型，最短时间也可以用3天2晚的时间产出成果。
敏捷共创演绎建模工作坊的核心流程有四步：
1、战略演绎：通过BSA战略解码的基本逻辑，让管理团队在理解企业经营战略的前提下，明确公司战略规划的背后逻辑，对外部行业环境和内部的资源能力能够有清晰的认知；
2、目标演绎：基于对公司的使命、愿景、中长期战略和年度策略目标的理解，让大家从公司的年度战略目标的数据背后，看到公司需要持续打造的核心能力和策略行动；
3、文化演绎：基于对公司的企业文化、核心价值观、组织和团队存在潜/亚文化的了解，让大家从文化上看到达成目标使命的过程中，对于组织和团队领导的原则要求；
4、任务演绎：基于对高中基层管理者的管理任务职能定位和关键任务的区分，让大家从不同层级管理者的管理任务上，演绎完成该项任务所需要的领导力素质要求。
最后，基于每一个维度的演绎结果，整合研讨、演绎建立模型，并团队共创写出行为描述。
在我们的敏捷建模工作坊上，我们会给同学们发放课前作业，让参与研讨的同学们，基于引导表格，根据对公司外部环境、战略目标、企业文化和管理任务的理解，提前做思考，形成标准作业后，在课堂上，小组在共创研讨头脑风暴的同时，上台PK，最终达成共识，达到引导师的在课堂上提出的标准要求。这个课堂产出成果，在课后再征询相关领导和专家意见后，定稿。
这样的一个完整的敏捷演绎建模方式，最快可以一周产出可以应用在人才测评、干部选拔/竞聘、盘点和发展的管理过程中，效率高、成本低，近年来受到众多企业的欢迎。
下面，是战略演绎和管理任务演绎的基本逻辑。
在素质建模过程中，对于战略的演绎，我们还是按照BSA战略解码的基本逻辑，从行业环境、产品市场，竞争对手的分析到自身资源能力的分析，理解公司的战略定位、产品/业务组合和客户价值主张，明确公司的竞争策略和组织能力，最终演绎为对干部领导能力的需求和全体员工的核心素质要求。
任务演绎，则是基于不同层级的管理任务反推领导力素质需求。一般情况下，大部分中国民企的管理层级仅有三个层级，其职能定位为：
针对决策层高管，其职能定位往往是战略规划、塑造文化、统一思想、规划目标，设计架构、运营管控……等等任务；
针对经营管理中坚层，其职能定位一般是理解战略、分解目标、建设团队、培养人才、协调资源、创造客户…..等等任务；
针对一线执行层干部，其职能定位往往是选拔人才、带领团队、分配工作、完成目标、带教下属、激励员工…..等等。
如果是一个集团型公司，则如拉姆查兰《领导梯队》所著，层级更细，不同管理层级的职能定位，则是从管理自我、到管理他人、管理经理人员、管理职能部门，再到管理事业部、管理事业群，最后是管理整个集团。
基于不同管理层级的职能定位差异，引导大家团队共创，反推不同层级的领导力素质要求。
卡片建模的流程步骤（暨TCC素质卡片建模指南）说明：本胜任力卡片由第一胜任力专家团根据多年的研究与实践总结的一套完整的胜任力卡片式数据库，可作为快速建模与简易测评的高效管理工具。
胜任素质卡片共由四套卡组成，其中前三套卡为一个卡片套装：
素质卡—胜任素质辞典库，分5个模块，22个组别，共项胜任素质组成。每个胜任素质一张卡片，卡片详述该胜任素质的定义、正面的行为表现、负面的行为表现。
组别卡—22组胜任素质，每张卡片描述一组胜任素质，包括其定义和该组别的胜任素质。在使用过程中主要用于归集胜任素质。
索引卡—分类指南，根据对岗位的评估、对人的评估、人岗匹配评估共有“必要性分类”、“素质评估分类”、“匹配度分类”三类，每类都划分不同的等级。
记分卡—类似答题卡，根据素质卡标准做出索引卡对应等级评估后，将答案记录在记分卡中。（记分卡独立于前三种卡片的套装）
运用本卡片快速建立各岗位的胜任素质模型（以下简称为“建模”）时，建议采用小组研讨的方式进行。由人力资源部或该岗位的负责人组织召开小组研讨会，通常5~10人为宜，由对该岗位任务及绩效标准熟悉的人员组成，如果能包括HR专业人士和不同职能领域的负责人或外部咨询顾问共同参与效果更佳。具体步骤为：
1、明确主题。召开研讨会议要明确主题，并提前通报给与会人员，让与会者有一定准备，包括会前胜任素质辞典的阅读以及胜任素质相关培训。
2、发放套卡。研讨建模时，由主持人将四套卡发给与会人员，人手一册，并宣讲卡片主要内容与用途以及建模流程。
3、随机排列。如果您是第一次打开一副素质卡，您会注意到它们是按数字顺序排列的。在进行建模时，应打乱顺序使它们随机排列。（注意：卡片按顺序排列，意味着当人们对卡片分类时，如果他们注意到某个类别的卡片放得太多时，他们会通过放置更少的同组别卡片到那个堆中。）
4、阅读卡片。在建模之前，先给大家15分钟左右的时间阅读所有胜任素质的素质卡，统一人才衡量标准。
5、必要性评价。对照素质卡，根据目标岗位性质特征和发展需要，针对目标岗位需要具备该胜任素质的必要性程度，对照索引卡“必要性分类”等级标准进行评价，采用投票的方式，把素质卡放到对应的索引卡上面。如：“系统思考”对于目标岗位来说是必要的，缺少这项能力素质，就不可能做出高绩效，则把“系统思考”的素质卡放在“必要”的索引卡上面。必要性分类等级标准如下：
A：必要
B:重要
C：具备了更好
D：帮助不大
E：不需要
F：不确定
6、确保全部评价。每个与会人员都必须做出评价，如果没有足够的信息对这项能力素质的重要性进行评估的，可先投“不确定”。最后进行小组讨论，再次确定“必要性程度”,作出A~E级的评价。
7、记录评价。该胜任素质评价完毕，做好记录。可以将评价最多的索引卡左上角的英文代码填写到记分卡“I”栏对应单元格中，如图所示。
8、初步建立胜任素质模型。所有胜任素质评价完毕，按必要性程度，把“必要”和“重要”的胜任素质提取出来，初步建立目标岗位胜任素质模型。（注：如果“必要”和“重要”的胜任素质较多，也可择优选取“必要”的胜任素质。）
9、完善胜任素质模型。结合企业发展战略、经营环境及目标岗位的实际情况，将初步建立的胜任素质模型与企业、岗位、员工三者进行匹配与平衡，充分研讨论证，完善胜任素质模型。
10、验证胜任素质模型。会后通过访谈、调查问卷、标杆比对等方式对胜任素质模型进行验证，最终从多个角度整合胜任素质模型（包括行为描述），确定正式的胜任素质模型。
通过使用素质卡，也可以做快速的人才评价和人才匹配。这里就不再详述。
Part4：素质建模企业实践案例前三节部分，分别跟大家讲了胜任素质的概念，从概念出发，让大家理解到企业的实践应用场景，还跟大家分享了素质建模的两大方法论，我们咨询实践中常用的三种素质建模模式：经典建模、敏捷演绎、卡片建模的流程步骤。
最后部分跟大家分享素质建模企业实践案例，这是来自TCC胜任素质模型构建咨询项目的企业实践案例。
来自TCC咨询实践素质模型的标准结构在我们的咨询实践中，一个标准的素质模型结构有6个核心内容：
1.词条名称：如示例中的“学习创新”。在咨询实践中，往往可以参考素质词库，如HAY、Lominger、TCC的素质词库，最好是可以根据企业的要求独创。譬如，阿里巴巴新“六脉神剑”，就把在企业浸淫多年的“阿里土话”，“因为相信，所以看见”、“认真生活，快乐工作”等，作为素质词条名称。
2.素质定义：针对素质词条的诠释。如本实例中针对学习创新的定义。这里的定义，往往有企业的特点，在实践中可以参考词库，也可以参考百度，但最好能够根据演绎过程中的要求自主定义。
3.维度：为了便于理解和评价，需要将素质划分为不同的维度，维度要求相互独立但彼此关联，如实例中将学习创新划分为追求卓越、开放的心态、反思和提升、勇于创想四个维度。
4.维度的定义：针对每一个维度的概念诠释。
5.层级：每一种能力因为描述的行为复杂度不同，或者因为每个能力层次累计递进的，把能力分层次描述。在我们的实践中，我们一般会把素质的维度分为优秀、合格、不足三个层级，也有企业实践中会区分为5个层级，如参考HAY的才能评鉴法的做法，但区分五个层级往往过细，应用起来比较难。在敏捷建模的实践中我们往往区分为优秀和不足两个层级，有时候也可以仅仅设计一个层级，把优秀者的行为表现描述出来，用于对人才进行评价的参考标准。
6.行为描述：针对不同层级行为表现的描述。在实践中，一个好的行为描述，往往是具体的、清晰明确的、每一条行为描述聚焦一种行为，要求在组织中能够观察得到，尽量使用通俗易懂的语言……
下面，我给大家呈现几个典型的咨询实践案例，用真实的成果，让大家看一下企业中实践应用中的素质模型长啥样，还可以创新做成什么样子。
案例1：某知名地产集团中层干部（经理层）领导力模型图示为TCC专家曾为国内某知名地产集团开发的中层干部（经理层）领导力模型，从三个维度展开：推动业务、影响他人，管理自我。具体有7项素质要求：
1、目标与计划管理；2、执行力；3、合作共赢；4、跨部门协作；5、团队管理；6、主动负责；7、学习创新。基于每一项领导力素质，分别拆分了各自的维度：
目标与计划管理：划分为战略承接、计划制定、计划推行三个维度；
执行力：划分为聚焦结果、高效行动、遵循规范、持续改善四个维度；
合作共赢：划分为双赢思维、诚信与公正、长期合作三个维度；
跨部门协作：划分为大局意识、跨部门沟通、支持与协作、互惠共赢四个维度；
团队管理：划分了激励员工、辅导员工、授权赋责、学习型团队四个维度；
主动负责：划分为责任心、敬业务实、以身作则三个维度；
学习创新：划分为追求卓越、开放的心态、反思与提升、勇于创想四个维度。
以其中的一项素质合作共赢为例，其完整的模型结构如图。从素质的定义、到维度划分、到维度定义、到层级划分（划分了三个层级“优秀、合格和不合格”）、最后是行为描述。
在本建模案例中，除了素质模型的行为描述外，还补充了每一项素质的正向案例，通过真实的企业内部案例，让员工能够对每一项素质项从故事中，得到直观形象的理解。
针对领导力素质模型的内部宣贯和学习，本项目还特别安排了培训和相关宣贯会议，让大家上台，分享公司管理层的优秀和不足行为，帮助大家理解消化素质模型，有效应用在管理实践中。
项目的另外产出之一，是协助客户整合出版了中层干部领导力发展手册，在素质模型的基础上，增加了案例故事，和针对每一项领导力素质的发展方法论。每一位中层干部人手一份，帮助TA们理解公司对中层干部的领导力要求，并从中得到发展建议。
案例2：素质模型的创新实践：从“重模型”到“重应用”这里跟大家分享的是谷歌的中层干部领导力模型，这也是谷歌的管理创新，就像阿里巴巴的核心价值观“新六脉神剑”，谷歌对中层干部的素质模型，从素质词条的名称，就已经不像传统的客户导向、拥抱变化、正直、诚信…….谷歌“氧气计划”通过大数据，总结了优秀管理者的八项标准，如下图所示。
不重“形式”，重“应用”，是谷歌和阿里巴巴在管理实践中的创新，也是管理需要秉持的基本原则：不被专业、不被技术和模型所绑架。
案例3：TCC咨询辅导敏捷建模案例这是TCC在咨询辅导项目中通过敏捷演绎工作坊建模的案例，该模型除了针对每一个素质项的定义外，区分了优秀者的行为和不足者的行为两个层级，这样比较轻松用于干部的评估盘点和内部宣导。
本示例是决策层的领导力素质：文化塑造。
案例4：TCC咨询辅导敏捷建模案例这个案例也是TCC在咨询实践中，通过敏捷共创演绎出来的针对中层干部领导力素质要求。在这个案例中，我们基于总裁提到的一个针对经理级干部的要求，既要勤奋努力，坚持落地一线工作，也就是劳力，还要善于思考和动脑，劳心。所以我们就演绎出“劳心与劳力”这个通俗易懂的素质名称。
然后在此基础上，大家最终头脑风暴演绎出：责任与担当、改正与改善、学习与发展、沟通与协作，并且，根据不同的层级，提出了基本的领导力标准要求，用于后续的干部评估盘点。
Tips：本文为田之富老师OD技术公开课《素质建模》课前导引在线微课，点击文末阅读原文，进入OD频道，限时收听《素质建模》在线微课。
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以上案例，是TCC在近年来的人才发展咨询实践中的实操感悟总结，也有很多基于企业经营环境变化而创新的做法。在本次OD公开版《素质建模》课堂上，除了跟大家训练素质模型构建过程中的一些基本功外，我们的课前，依旧安排了课前作业，就建模流程中，针对战略、文化演绎、管理任务反推等流程，让同学们就本企业的案例进行思考演绎外，课程中，会设计分组PK，让小组成员一起共创演绎，构建一个素质模型出来。通过这样的实操案例演练，让同学们掌握人才管理中最为核心的技术：建模。
年度TCCOD技术案例实践公开课第三课，《素质建模》深圳班将于8.8-9日，上海班8.15-16日、北京班因为疫情延迟，8.22-23日将候补第二堂课程《BSA战略解码》，《素质建模》将与9月19-20上课，期待着大家一起学习共创哦~
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田之富