作者：嵇国光管理视界
摘要：管理者的价值不仅仅是报告问题，而是解决问题。只有解决问题才能创造价值。许多问题不是我们不能发现、不能解决，主要是我们的思维定势和能力限制了我们。因此我们需要改变思维定势，不妨学习逆向思维；我们需要加强学习，与时俱进，掌握一些问题管理工具，不断提升发现问题、表达问题、分析问题和解决问题的能力。
我们不可能解决所有面临的问题，但是我们必须积极、主动、勇敢地去解决问题。但是面对现实我们解决问题需要讲究策略，注重这种策略的选择和应用。
1、跨界分析问题，整合解决问题。
1.1跨专业、跨部门解决问题。
许多问题是系统问题，常常是跨专业、跨部门的原因导致的。因此问题管理中特别注重跨学科（专业）、跨部门的分析和解决问题。
1.2技术问题需要跨专业、跨部门解决。
1.3管理问题需要跨专业、跨部门解决.
2、多脑并用解决问题。
解决问题中要发挥左脑和右脑思维特征的互补性，吸收外脑（外部顾问）和内脑（内部人才）的智慧，应用各种创新和创意的方法，争取能够“多快好省”地解决问题。
2.1左右脑开弓解决问题。
左脑：侧重于理性思维，善于推理，逻辑性强，循规蹈矩，按部就班。
右脑：侧重感性思维，善于创新，跳跃性强，出其不意，无中生有管理既是科学又是艺术，既需要精确计算，也需要难得糊涂，既需要循规蹈矩，有需要大胆创新。
2.2借助外脑解决问题。
“外来的和尚会念经。”
为什么需要用“外脑”？
a、外脑敢讲、敢做；
b、外脑比较客观中立；
c、外脑容易突破内部的旧框框；
d、见多识广，专业度强。
2.3内脑。
充分发挥内部员工在挖掘问题和解决问题中的作用。
具体方法包括：经济激励法、精神鼓励法、合理化建议、群策群力、劳动竞赛等。
3、抓大放小，突出关键。
在各种各样的问题中，找到关键问题或突出问题，集中精力、集中资源去解决。
有两种应用思路：
（1）在一家企业（或一个项目、部门等）的多个问题中抓关键的问题；
（2）对同一问题从多个方面或多个角度分析，找准关键问题或主要症结。
企业经常会按部门或职能对问题分类，这样往往会掩盖问题的内在联系和交叉性，为了弥补这一缺陷，常用两种方法来评估和解决关键问题，常见方法一见表1所示。
表1按问题的严重程度识别关键问题
常见方法二见图1所示。
图1用“四分法”界定问题的紧急和重要性
如针对不同类型员工激励问题的解决，见表2所示。
表2四种类型员工的激励方式
4、治本与治标。
4.1扬汤止沸，不如釜底抽薪。
水烧开后舀起来再浇下去虽然能够让沸腾的程度减小一些（治标），但不如把锅下面的柴火拿走（治本）更为有效。
4.2治标不如治本，但总比不治好。
根本问题由于客观条件和特定环境不能“治本”时，“治标”也是值得肯定的。
大事化小，小事化了，能解决到什么程度就尽量解决到什么程度，这也是一种负责任的态度。
5、针对性与权变性。
区分不同情况，对问题进行针对性的界定、挖掘、根据问题的不同属性、权变性地提出相应的对策，才能切合解决问题的需要。
对问题分析、界定和解决影响最大的因素是：对象、阶段、层次、角度。
（1）对象。
一般对象——“到什么山，唱什么歌”。
特殊对象：
1）规模效益不明显的企业。
咨询公司主要体现“规模越小，效率越高”，体现的是高级劳动的价值，资本的价值很难发挥，所以风投很少对咨询公司投资，收购的案例往往也不成功。
2）利润目标失灵的企业。
销售收入和利润指标受外部环境影响很大的公司，如果按照目标管理分解利润目标，兑现奖惩，就会陷入尴尬。比如证券公司。
3）钱多人少的企业。
员工待遇好，利益冲突少，对员工考核和薪酬管理是这类企业的重要问题。比如房地产、基金管理等公司。
4）短期很难见效的企业。
比如研发类企业，风险投资公司等。这类企业短期难见效益，只能把考核周期放长，对这类企业的职业经理人的绩效考核方法成为重点。
（2）层次。
1）职位层次或管理层次。
对同一问题，企业的高层、中层和基层人员可能有不同的认识。在同一个部门，或者是母公司，子公司，孙公司的不同层次，也会出现不同层次的不同看法。
2）问题的逻辑层次。
可以分为深层问题与表层问题。
分析问题可以借助“三层次法”也就是通过由总到分，由粗到细、由高到低的三个层次。
（3）角度。
对于同一个问题，从不同的角度解读或界定，会形成不同的看法和结论——如：盲人摸象、
“屁股决定脑袋”。
（4）阶段。
任何企业都是有生命周期的，不同企业处在不同生命周期之中就存在不同问题，因此我们必须识别该企业处在什么生命周期阶段，识别企业不同生命周期关键问题和潜在问题见表3所示。
表3企业不同生命周期关键问题和潜在问题
6、渲染问题。
渲染问题是指在形式上或表达上通过渲染、拔高、强调甚至是夸大的方式，让问题突出地呈现出来，并不是改变问题的实质，也不是搬弄是非，更不是落井下石，而是引起领导或其他人对问题重视的一种策略。它是解决问题中的重要催化环节。
（1）向上渲染问题——让领导重视问题；
（2）向下渲染问题——让整个企业居安思危，对问题重视起来，进而提高企业的抗风险能力，提升企业的整体经营管理水平；
（3）来自外部的渲染问题。
企业或组织的外部相关者，如客户、供应商、合作者等，通过渲染问题，让企业对问题重视，提高解决问题的效率，或让企业改变态度，积极地解决问题。
7、掩饰问题。
在特殊的情况下，掩饰问题也可以作为解决问题的一种办法。与贬义的掩饰问题不同，这里说的掩饰问题，是指不对问题进行深入挖掘、倾力解决。
（1）适用范围
1）难以解决的问题。
如果经过了解后仍然不具备解决条件，就没有必要公开讨论与宣传。
2）变化很快的问题。
3）解决代价很高的问题。
解决代价高于解决好处，就可以考虑掩饰问题。
4）解决后副作用很大的问题。
（2）具体方法
1）置之不理。
2）轻描淡写。
3）各打五十大板。
两个员工发生冲突，上司知道后往往就是对双方进行批评。
8、“扬善于宫廷，规过与私室”。
管理中的问题需要先小范围讨论，再扩大范围，对一些敏感问题，要一直在保密场合巧妙地讨论或表达。
“扬善于宫廷，规过与私室”要点包括：
（1）先开小会，再开大会。
先在小范围讨论或研究，有了初步方案或意见后，再扩大参与讨论的范围。
（2）对外公布于内部情况可以不一致。
内外有别准则：对外讲优势，对内讲问题；对外宣传经验，对内找差距。
（3）需要说一些善意的假话。
9对称论证型决策：片面之中见全面。
9.1对称论证型决策的含义、作用和适用范围.
对称论证型决策是在决策方案论证中，制定赞成方和反对方，各自收集本方有利的信息，深入挖掘另一面的问题，并进行自由辩论，把有利因素和不利因素充分呈现出来，为决策者提供深入、全面的决策信息和决策依据。
对称论证型决策不仅能够深入挖掘问题、揭示风险，避免决策的主观性和片面性，而且可以锻炼员工挖掘问题、表达问题和解决问题的能力。
9.2对称论证型决策的实施过程。
（1）确定问题，宣传动员；
（2）指派正方和反方；
（3）搜集论据，进行辩论；
（4）总结经验，奖励优秀参与者。
9.3对称论证型决策的注意事项。
（1）辩论是辅助决策，不是最终决策；
（2）正反方都要“片面”地论证本方的观点；
（3）指定正反方时兼顾个人意愿和人数平衡；
（4）最终决策者应旁听辩论。