今天这篇是最近读的一本书《绝对坦率：一种新的管理哲学》的读书笔记，分享一些读完本书后的收获。
这本书的作者金·斯科特曾在谷歌、苹果等多家科技巨头担任高管和顾问，有非常丰富的管理实战经验。书中分享了作者从多年团队管理工作中总结出的一套全新的管理哲学—绝对坦率，另外书中也不乏很多实用的管理技巧，看完这篇文章觉得意犹未尽的朋友，强烈推荐阅读原书。
这篇文章我不会把书里的内容面面俱到的介绍，我只分享几个我读完后觉得收获比较大的主题。
指导下属的艺术如上图所示，是作者在书中分享一个二维四象限的工具，一个维度是“个体关怀”，一个维度是“直接挑战”。
（1）个体关怀
人际关系和责任这种彼此相互影响的动态关系决定了作为管理人员的成败。你与直接下属的关系会影响他们与直接下属的关系，进而影响到整个团队的文化。因此，建立与直接下属的信任关怀一情感纽带的能力，是决定接下来一切事情的关键。
管理者做好管理的基础，是要以人为本。从人的角度出发，才可能把事情做好。
为了建立良好的关系，管理者必须全身心投入并关心每一个为你工作的人。以前经常会听到，说在职场要“职业化”，不要把工作跟个体关系掺杂在一起。这种认识其实是有问题的。
管理者最大的成功，是帮助下属取得成功。个体关怀的极致，就是帮助下属更好地取得结果，达成业绩目标。
个体关怀，是治疗僵化的职业主义和管理中傲慢作用的一剂良药。
（2）直接挑战
当下属的工作做得足够好或者不好时，当他们无法继续晋升到满意的职位时，当你即将聘用一个比他们级别更高的新员工时，当结果无法证明他们负责的项目具有投资价值时，你都要及时告诉他们。
书中将优秀员工分为“岩石明星”和“超级明星”。
岩石明星是那种追求踏实、稳定，希望在专业领域不断深耕的员工。
超级明星是那种追求自我突破，希望不断挑战的新事物的员工。
对于岩石明星，让他们尝试高难度的专业问题，是对他们的挑战。
对于超级明星，让他们尝试不同的领域，是对他们的挑战。
管理者既要及时让下属知道其不足，也要让下属持续觉得工作有挑战，这本身也是一种很好的激励方式。
在挑战他人的时候，给予个体关怀，会帮助你在职业生涯中构建良好的人际关系。
（）指导下属
再回到最开始的二维四象限图，对下属进行指导的四种类型：
第一象限，既有个体关怀，又有直接挑战，这种类型叫绝对坦率；
第二象限，有个体关怀，但没有直接挑战，这种类型叫过分同情；
第三象限，没有个体关怀，也没有直接挑战，这种类型叫虚情假意；
第四象限，没有个体关怀，但有直接挑战，这种类型叫恶意侵犯。
对下属进行指导的核心，就是构建绝对坦率的团队文化。
当管理者鼓励和支持绝对坦率时，人与人之间的交流增多，已经滋生出来的不满会被消灭在萌芽状态。大家不仅热爱工作，更会关心彼此，喜欢这种工作氛围，整个团队就会更有战斗力，这就成就感不是简单的“成功”所能描述的。
反馈的艺术作为管理者，及时地给下属反馈，让下属的工作形成闭环，是非常重要的。
不好的反馈，是把结果归结于人身；好的反馈，是把结果归结于人的行为。
下面我们看一个赞美反馈的例子：
你真的很聪明；
对于用户不喜欢那个功能的原因，你给予了我迄今为止最为清晰的解释。
很显然，后者比前者要更加能够让被反馈者感受到赞美。
不好的反馈，是给人贴各种标签；好的反馈，是针对人的具体行为，进行具体反馈。
反馈的基本框架是：情境、行为和影响。
情境，是描述当时的情境；行为，是指对方的具体行为；影响，是指行为所造成的结果。
下面我们看一个批评反馈的例子：
有人抢了你的车位，你对他说：你这个浑蛋；
换种说法：我已经在这里等了5分钟了，但你忽然从前面插队，抢了这个车位，现在我要迟到了。
显然，后者的方式更容易被接受，也更容易解决问题。
根据反馈的框架，我们来进行拆解：
情境：我在这里等了5分钟了；
行为：你忽然从前面插队，抢了这个车位；
影响：我要迟到了。
这个反馈的框架，既适用于赞美，也适用于批评。
另外，反馈中的赞美和批评，还有一个基本的原则：公开赞美，私下批评。
公开批评会引发防卫反应，人们很难在被公开批评后承认自己的错误，更不要说从错误中反思自身。
公开赞美则会让赞美产生更深远的影响，你要鼓励其他人效仿这样的行为。
之前看到有一家公司的做法比较有意思，在这里分享一下。他们公司建了一个全员的“夸夸群”，值得赞美的事情，都会在这个群里进行公开赞美，效果很不错。
把事情做好的艺术如上图所示，作者分享了一个工具，叫GSD(GetStuffDone)闭环，用来帮助管理者，如何做到不用告诉员工应该怎么做，就能把事情做好。
这个工具，本质也是帮助管理者打造一种机制，让团队能够高效运转起来。是《基业长青》一书中所说的“造钟”行为的一种。
（1）倾听
苹果公司首席设计师乔尼·伊夫在苹果大学的课堂中曾说过，管理者最重要的角色是“让沉默者发出声音”。
倾听团队成员的意见并且让他们知道你在倾听是一件很难的事，让他们彼此倾听更难。做到这些的关键在于：
一是要为员工创造一个能激发想象力和反对声音的简单机制；
二是确保某些问题提出后可以被快速解决；
三是定期对那些不能解决的问题做出解释。
如果管理者能够营造一种团队成员彼此倾听的文化，团队成员就会开始主动改善一些问题。
（2）阐明
一旦营造了倾听的文化，下一步就是失去自己和下属去更清晰地理解、传递思想和理念。试图解决没有被清晰定义的问题可能徒劳无益，为一个不成熟的理念争论很有可能会扼杀它。作为管理者，你应该成为编辑而非作者。
作为管理者，你的部分工作就是在员工将他们乱作一团的想法提交到讨论会之前，帮助他们彻底弄清楚这个问题。
我们总是习惯于把责任归咎于倾听者，认为是他们的理解能力不够，而很少将责任归咎于讲解者。
让想法变清晰的关键不仅在于你对理念的深入理解，还在于你要深入了解你的听众。
（）讨论
磨石机：一个可以在马达上旋转的罐子，把普通的石头放进罐子，再往里面加一些沙子，然后把机器开起来。两天后停下机器，打开罐子，普通的石头变成了漂亮的抛光的石头。
讨论就是好决策的磨石机，作为管理者，你不需要参与所有讨论，但是你要确保讨论顺利进行及及团队中存在讨论的文化，在团队中开启磨石机。
理念在和他人讨论过后都会变更更完美，对这样的结果来说，所有的冲突和争吵都是值得的。
讨论确实需要花费时间及投入感情，但从长远来看，缺乏讨论会消耗更多的时间并削弱情感能量。
要把讨论的重心放在想法上而非自我意识上，谁对谁错不重要，重要的是什么才是最佳的做法。
作为管理者，要指导团队成员专注于事实，禁止他们在理念中掺杂个人因素，提醒大家，我们的目标是追寻最佳答案。
（4）决策
优秀的管理者通常不会自己做决策，他们更倾向于创造清晰的决策制定过程，让最接近事实的人制定更多的决策。也即“让听得到炮火的人来做决策”。这不仅能产生更好的决策，还会让员工充满斗志。
将团队的决策会和讨论会明确区分开来，这样的好处是，给团队成员明确的预期，讨论会就各抒己见、充分讨论，决策会最终一定要做出决策。
（5）说服
在没有说服别人这是一件正确的事情的情况下，期待他们能够执行这项决策会造成非常严重的后果。
说服三要素：情感、公信力、逻辑。
情感联系是信任的基础，信任是说服力的基础。
公信力来源于专业技能和谦逊的态度。
在数学中，展示逻辑的秘诀是，展示你的运算过程。
前苹果CEO史蒂夫·乔布斯展示逻辑的做法是这样的：当他有一想法时，他不会史是描述这个想法，他会分享如何实现这个想法，会展示他的工作过程。这表明他想知道自己的推理中是否存在漏洞。
展示工作过程能够强化逻辑，最终不仅使他更具说服力，还能确保他“永远做正确的事情”。
（6）执行
作为管理者，你的部分工作就是要自己承担大量“合作税”，这样团队就可以投入更多时间去执行。
管理者要平衡好上述工作与专业领域的工作。
实现平衡需要做好的三件事：不要浪费团队的时间；各司其职；为执行留出时间。
（7）学习
我们通常会对自己投入大量时间和精力的项目产生依赖，这是人性使然，但这是不合理的依赖。
要迫使自己退一步思考，承认结果不够好或本来可以更好，并且从经验当中学习。
好的管理者，能够从错误中学到很多并且能够做到精益求精。