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尹晓琳
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施杨
“我脑子有病。”傅谨偶尔会跟熟悉的朋友这样戏谑。慨而慷，诚既勇，自嘲是一种诚实又勇敢的艺术。他是一家上市公司的总裁，进攻性强，擅长扭亏为盈。
“这里面有一个好问题，如何发现自己‘有病’？”傅谨的高管教练何雨珈随即说道，她指向的是一个人如何认知自己的操作系统以及修正接收外部反馈的雷达系统。
说话时我们正坐在一家茶馆里，各自对这场谈话抱持着不同的观察视角。
年6月，傅谨带家人去德国旅行，回北京后他感觉时差倒不过来，一觉睡了24小时，醒后跟太太说：“我被换了一个脑袋，我不是以前那个人了。”
夫妻俩都觉得莫名其妙。傅谨继续上班，但还是觉得“脑袋不对”，别人说过的话他总会忘记，下属都很尊重他，但他知道自己“不对”。
半个月后，医院，医生听了这个“玄乎”的病情描述，让他去做脑部核磁共振。幸亏当时人少，如果需要排队的话，傅谨可能就没有耐心去做这个核磁共振了。
医生拿到片子后，立刻打电话给拍片的医生，又转身对傅谨说：“医院做一个增强型核磁共振吧，脑子里面长了‘不好的东西’。”
天气预报显示，当天北京最高温度31°。第10号台风“安比”中心正位于天津境内，以每小时20公里的速度移动，晚些时候将罕见地影响北京。
在傅谨的记忆里，那一天的北京极其闷热，他拿着片子走在路上，如坠冰窟。在极热与极冷中，他需要消化一个更极端的信息——他向来引以为傲并赖以为生的大脑里面正生长着一个8×7cm“不好的东西”。
他的人生从此有了新的阶段划分方式：生病前和生病后。这个重大突发事件，如一把锤子，砸中了他的右脑额叶，也砸碎了他习以为常的人生。
但与此同时他也在挣扎中发起了自救和反攻，重新进行了艰难的“自我确认”，4年间带领公司营收增长6倍。阴局转阳，攻防节奏、方向态度甚至性格就此转换，这一切是如何发生的？人的一生总会经历病痛或至暗时刻，如何摆脱这古老的恐惧？
一场前途未卜的手术
数据显示，头骨最硬处的受力极限为~公斤，傅谨的开颅手术动用了电锯、铣刀。他脑袋里那个偏良性的肿瘤差不多是一个正方体的形状。他轻轻触了一下脑袋说：“我这里是空的。”
手术结束后，傅谨被固定住头部、双手、双脚，躺了10天，同时脑部留有一个外置“泵”吸取积液，头就这么“一抽一抽地疼”了10天。
右脑额叶受损，导致他的血清素分泌减少。人体惯会分泌四种激素，多巴胺、内啡肽、血清素、催产素，其中血清素被认为是快乐感的贡献者。血清素减少，导致傅谨变得“生理性不快乐”，他不得不靠药物来分泌血清素。
出院回家，胸口那团灼烧的火让他每两小时就醒一次，睡不着时深夜出门，走啊走啊忽然在某一个瞬间意识到自己迷路了。他身陷迷宫，根本没想过使用手机导航。最后他被警察送回家。
出院两个月时，傅谨一个人骑车跑到精神卫生中心求诊，后来才知道太太不放心，一直在后面跟着他。他告诉医生“我疯了”。医生说：“真疯了的人可不会说自己疯了。你瞧你还自己骑车来的。”后来医生又说：“你是抑郁了。”
一个领导者强健的权力意志，如本能般驱动了傅谨的第一轮反攻，他急需摆脱内心的“废物感”，证实自己的存在。在那场致命的手术仅过去三个月后，傅谨回到公司。如以赛亚·柏林所说，有些人游泳，一想到自己怎么个游法就游不动了，物理学家就只管游泳——行动是第一要义。
但生还之路比想象中还要漫长。直到一年后，高管教练何雨珈给傅谨做辅导时，仍然能感知到他内心有多种力量在博弈。一种是强烈的愿望，“我要变成原来的样子”；与此同时却又受制于企业的“上下文”；更为残酷的是身体的变化，情绪调节阀失效导致他从极其自律，变得开会时忍不住想抽根烟。
“三种状态在一起就像麻花，也指不定谁占上风。这种内耗使得他带着巨大的兴趣和动力去琢磨‘我到底是个什么样的人’，他开始从不同的维度看书，尤其是脑科学方面的书。”高管教练何雨珈说。
这种对于“自我内在肌理”的探索，是间接的力，却又是深远的力，它不给出确切的答案，但能够澄清生活和问题。一方面傅谨的注意力被转移，受挫感变弱；另一方面他思考问题的视角愈发广阔、复杂，不仅局限于企业的经营战略或投资，还包括人生的价值、自我实现的欲望、由人性驱动的周期。
反建制的破局者
高管教练的作用，是让这个思考和梳理的过程更具建设性。见面不久何雨珈就辨认出，傅谨是一个反建制的破局者。
少年时期，傅谨与父亲的关系不亲密，逆反心重。学习和做事总有余力，又使得他不需要看别人的脸色，进一步塑造了他“有能力熟谙规则，并有勇气打破规则”的行为模式。
“只有打破规则，你才可能获得额外的奖励。但打破规则意味着风险，不是所有人都愿意这么干。”傅谨说。
年，他在大学毕业后成为一名*府选调生，但几个月后便离开体制南下深圳。这种生机勃勃的野蛮性，背后的驱动力既是钱，也是对时代机遇的珍惜——用何雨珈的话说，这是傅谨的生存方式，不被路径局限，永远伺机而动。
刚去深圳找不到工作，傅谨就去做钢筋工，住在几十人群居的工地宿舍，不时还有工友带小姐进来。看着马路上人来人往，光鲜的新深圳人挎着包走进超市购物，傅谨第一次觉得“他们才是人，而我只是动物”。
他的进攻性和不服输再次得以释放。每到停工时，傅谨就去深圳书城看书。有一天他在《深圳特区报》上看到一则招聘启示，某全球物流公司招募物流协调员。他投了简历，留了工地小卖部的座机号码，很快收到面试通知，但是对方质疑他没有相关经验。
傅谨说：“有没有经验其实不重要，重要的是我就像一张白纸，你随便画都可以。”
对方又质疑：“但是你英语口语不行。”
傅谨说：“虽然口语不好，但我学东西挺快的。你面试下一轮的时候再通知我来一趟，说不定那时我已经达标了。”
一个月后那人果然又通知他复试，而此时他已在深圳书城把面试可能用到的英语问题和答案背了个遍，成功入职。“规则有明规则潜规则，你只需要知道自己应该在乎哪些规则，同时了解关键人物的决策机制。”
日后，傅谨无论做企业还是做投资都是类似的风格，侧重长坡，擅长打提前量。彼时诺基亚是这家物流公司的最大客户，配件从全球各地运到深圳，产品则从深圳运往全球各地。傅谨负责一条龙的物流调度，世纪末时他的年薪已经超过12万港币。凭借眼光和努力，他赢得了事业开局的关键成功，并在33岁时转战北京。
整体处于高速发展状态的外资企业，强化了傅谨骨子里“凭本事吃饭”的生存模式。即便是在生病后，这种模式本身并没有实质变化——年傅谨带领公司拓展增量业务，主导完成了两次并购。
工作治百病。对于他而言，事业本身是一件“NotEasyButSimple”的事情，无非是定战略、带团队、做产品，而Simple的前提是抓得住本质，大部分人对于客观规律是视而不见的。
傅谨从小调皮捣蛋，但连摸鱼捉鸡都讲究技巧，知道观察鱼和鸡的习性。同龄人都入学了，他在家玩了三年，直接入学读四年级，这个赶超的过程肯定动用了智慧，也让他尝到了抓住本质的甜头。
站在何雨珈的视角，傅谨是具备创业者精神的职业经理人，他的反建制会给企业带来机会,几乎在每一段建制的职业经历中，他都给企业带来了业绩突破，“聪明的老板会给他空间，让他赚很多钱，但这也考验老板对于人才的包容度。”何雨珈有时开玩笑说：“你简直是‘一把尺丈量老板的胸怀’。”冲突在于，反建制要打破所有建制，而所谓职业经理人又必须在框架中获得施展空间、确立权力边界。
N种求生之路
越过山丘之后，傅谨觉得“好死不如赖活着”是错误的。但回想那个泅渡至暗的过程，即便在最痛苦的阶段，他也从未放弃。“求生存是人的动物本能。为了求生，大脑甚至会自己欺骗自己。”傅谨说。
苏珊·桑塔格在《疾病的隐喻》中写，疾病是生命的阴暗面，每个降临世间的人都拥有双重公民身份，其一属于健康王国，另一则属于疾病王国。尽管我们都只乐于使用健康王国的护照，但或迟或早会有那么一段时间，每个人都被迫承认我们也是另一王国的公民。
如何从传承至今的古老恐惧中得到解放？
在吞噬般的痛苦和不断自我发问中，傅谨发生的第一个改变是自我接纳度提高了。
他最大的反思在于，一直把自己当作机器来运转，驯服、压抑得太狠了。他不抽烟、不喝酒、不泡吧，每晚睡前沉思，清晨5点起床把沉思写进日记，生病前有8块腹肌，常玩铁人三项，一年读50本书，还要写读书笔记。问题在于他做这些事情不完全因为快乐，而是部分出于自律。
“人的本质是动物，不能长期跟自己的动物性博弈，长期博弈的结果就是身体完了。”生病后，傅谨对生而为人的“动物性”有了前所未有的敬意。
他写了一年“情绪笔记”，拼凑各个切面的自己，引导一个模糊的自己和一个清醒的自己找到和平共处的方式。回公司的前几个月，他每天只有早晨一个半小时是清醒的，他趁清醒时根据秘书的todolist逐条写下自己的策略，模糊时，他尽量保持沉默，同时记录自己点点滴滴的情绪。
“你看科罗拉多河拐弯的地方，那都是为了实现阶段性利益最大化。手术后我通过运动来调节烦躁的情绪，渐渐养成了期待运动的心理状态。根据马斯洛的需求层次理论，结合个人的生活工作背景，你大致可以推测一个人的动机。”傅谨重新搭建了自己的快乐矩阵：冥想、运动、看书、看脱口秀、甚至刷抖音。其中冥想和刷抖音是全新的，是他与欲望同行的尝试。
最底层的自我接纳，使他接受了自己可能时不时需要抽根烟，也接受了把相对不太有耐心和不太擅长的部分交给合适的人来做。
在何雨珈看来，这意味着他对于“边界”有了更客观的审视。她见过不少对边界认知不清的管理者，他们大概率喜欢招募臣服于自己的人。采访当天晚些时候，她正要去辅导一位高管，他的团队中10位下属的“恭顺度”都在90分以上，这意味着这位高管的倾向性和偏好性就是留下这样的人，那些恭顺度不高的人早就被自然淘汰了。
生病如同一次巨大的“碰撞”，傅谨更清醒地看到自己的成功和生命构建在一张网络之上，尤其是家人的爱与陪伴，对于走出困境意义重大。他产生了更多冷静状态下的同理心，包括对那些能力不如自己的人。他开始理解对方“可能就是到这儿了”，相应地，他也能够理解自己“可能就是到这儿了”。
“更早前，他像一个尖刀般的突击队员，总是在前面拼杀。局限性在于，他走到哪里，都一定是天花板，所以他也给自己很大的压力，不断在突破自己。”何雨珈分析。
傅谨在年的飞行里程超过11万公里，平均日飞行公里。这是能力强和抓住本质的背面，足够坚持且从未懈怠。公司在他的带领下，净利润率从亏损变为10%。
努力工作会不会有副作用？傅谨的答案是：会。“胸口那团火一直在烧。我通过抽烟喝酒来麻痹自己，跑步撸铁来放松自己，但抽烟喝酒肯定对身体不好，所以我通过工作来疗愈。解决副作用的办法是我一般选择大飞机的商务舱，一上飞机就睡觉。这是一个权衡，我必须给自己制造价值感。”
他事后回忆，当时董事长可能希望他能自己辞职，太太也这么说，但他厚着脸皮坚持，结果是他和老板没有辜负彼此。
性格演变或权宜之计
多年来，高管教练何雨珈发现人的变化分为两种，一种是演化，真正融入（integrate）构成一个人的一部分；另一种是权宜之计。这两种变化是真花和塑料花的区别。
8年前，她辅导过一位美国高管，他的晋升连续两年“被按住了”，辅导一年后连续五年被晋升了五次。后来这位高管跳槽到另一家跨国公司，担任最大业务条线的全球老大。前不久，何雨珈遇到他手下的一位亚太区负责人，两人聊起来，亚太区负责人感慨日子不好过，全球老大给了特别大的压力。何雨珈说了几项特质问：是不是这样的？对方答：exactly！
有趣的是，早年何雨珈辅导他时，这位高管的局限性就是这些问题。她的结论是人的改变是有窗口期的，在窗口期内，人们有意愿和动力去改变，等他进入一个更舒适的状态，底色还是会释放出来。
“这哥们在8年时间里一直在晋升，心态不一样了。性格有很顽固的部分，就好像一种材质，你可以把它捏成不同的样子，当外部环境尖锐时，你可以捏好按进一套新模具，环境不恶劣时，它又回来了。这个过程也考验一个管理者的弹性，有的人就是按不进去，按瘸了；也有的人就走人了；更多人是过后又变回之前的状态。你不能说他没变，他有变化，否则以他从前的认知水平、价值体系、成熟度是不可能在这个平台上驾驭这么高的职位的。但是当环境让他感觉可以肆无忌惮的时候，骨子里的底色就会不加修饰地展露出来。”何雨珈分析。
几年未见的老朋友说，傅谨变得话多了。他更愿意建立连接，更放松地对待外部反馈，“以前多少有点僵硬。你读不懂他，他也不希望你能读懂他”。
在这些人生际遇的背后，傅谨的内在驱动力有过变化吗？何雨珈认为，原来傅谨的驱动力中最高的是“权力、商业、科学”——凭借逻辑理性去创造价值，改变结果，赢得掌控权，这是他的价值感来源。现在则是“利他、商业、美感”。
最大的变化在于，经此一役傅谨的“利他”变高了。他经历了从“人精”到“非人”再回到“人”的状态。“就好像一幅沙画，隐性的部分一下子浮出来了。如果没有亲身经历的话，无论别人怎么说，有些东西很难感受到。”何雨珈分析。
另外一个比较大的变化是“美感”增加。他从注重功能性，变得更