来源：财经自媒体
来源：资管云
5月17日，招行和贝恩联合发布《中国私人财富报告》，数据显示，年可投资资产在万以上的中国高净值人群数量达到万人，三年年均复合增长率为15%。年，中国高净值人群人均可投资资产约万人民币，共持有可投资资产84万亿。
这是让一干资管机构非常值得兴奋的事情。
截至年底，银行理财市场规模25.86万亿元，信托资产管理规模20.49万亿元，公募基金管理19.89万亿元，私募基金16.96万亿元，券商及子公司私募资管8.55万亿元，基金及基子私募资管8.06万亿元，保险资管及保险私募管理人共登记（注册）债权投资计划、股权投资计划和保险私募基金4.16万亿元，期货及期货子私募资管亿元。
这84万亿的可投资资产，着实可以用“北冥有鱼，其名为鲲，鲲之大，一家吃不下”来形容。客群基础这么大，无论是哪个资管行业、哪家资管机构都难以独吞，高净值客户服务注定会成为“你好我好大家好”的共有市场，谁都想多分享一波时代福利。
信托公司亦是如此。
近年来，随着信托业监管升级，资产端传统业务因受到诸多限制而面临转型，资金端也在客群定位和服务模式等方面发生了相当大的转变。以前的路数是“有什么样的资产配什么样的资金”，而现在越来越往“有什么样的资金配什么样的资产”方向靠拢，资金体系建设也逐渐在信托体系中占据了越来越重要的地位。
在此背景下，多家信托公司将财富管理写进了年度经营计划和战略方向中，作为与固有信托/实业投行资产管理并驾齐驱的业务方向。
这里就要追问依据，是写进去了，然后呢？
1、多家信托公司把财富管理写进了战略规划
前段时间，我们对68家信托公司的年报数据进行了收集与整理，发现了很多有意思的信息，财富管理相关内容就是其中之一。
除了6家信托公司尚未公布年报信息以外，在发布的62份年报中，44家信托公司将财富管理写进了“经营目标、经营方针和战略规划”一栏，有的将财富管理业务作为N大重点业务，有的将财富管理作为支撑公司转型发展的核心动力，有的将财富管理作为公司品牌的重要支持……其中不乏“致力于成为一流财富管理机构”、“打造财富管理旗舰品牌”等表述。
除经营目标外，不少信托公司将业务重点也进行了安排：家族信托（慈善信托）、高净值客户服务、资产配置……都作为信托公司财富管理业务实践路径进行了布局。
图：68家信托公司关于财富管理相关的表述（部分）
但是，写进战略规划只是第一步，财富管理到底如何发展，还需精雕细琢、仔细考虑。
2、路径如何选择？
之前，信托公司以销售业务部门开发的低风险、高回报型非标固收产品起家的财富管理模式，虽然一度以稳定高额回报获得了稳定的业绩报酬和客群资源，但如今也遇到了业务转型和“大资管时代”各类资管机构横向竞争的风口。
虽然部分头部公司通过资源禀赋、战略转型的坚定性和执行力，逐步探索出一套标与非标相结合、直销与代销相结合、自有产品与外部产品相结合、产品销售与客户服务相结合的综合财富管理业务模式，但更多信托公司还处在转还是不转、怎么转、转成啥样的“泥淖”中，还有很多难点亟待解决，一时间难以自拔。
（1）财富管理业务在公司体系中到底如何定位？发挥何种作用？方向与模式如何选择？资金体系如何建设？如果单纯作为内部职能部门或品牌输出，那要维持好现有客群和业务人员，做好消保等工作；如果要发挥辅助功能、做好资产端支持，那要适应业务结构转型与产品体系变革，在客户端和产品端做好协同；如果要发挥主力支撑作用，那要在业务体系上做好根本转变，战略导向、战略执行的坚定性、组织架构、制度体系、产品体系、客户结构、员工结构、服务体系、文化品牌等方面的措施都要跟进到位。
（2）客户群体如何定位？产品线如何布局？产品导向还是客户导向？如果还定位在传统非标客户，产品额度越来越少，收益也难以保障，注定难以长久；如果定位在中低风险偏好客群，那低风险、高流动性的标品固收产品可以成为主力，但同时要面临来自银行理财、公募等的竞争；如果定位在高风险偏好客群，那产品线也要做适当匹配，还要面临来自权益市场各类资管机构的竞争；如果定位在超高净值客群，那要更多考虑客户各方面财富管理需求和意志，对应的产品线则更加复杂，标与非标、股和债、甚至衍生品、贵金属、艺术品，需求的理解、产品的配置、服务的长期性，这些都要做好充分的准备和内外部行动。
（3）内部团队如何搭建？客群和产品条线选择，随之而来的则是内部团队的搭建。以往，部分理财经理习惯了非标销售模式，新客触达、销售话术、期间管理、后期维护等往往难以跟上市场节奏的变化，在非标额度紧缺、标类产品占据越来越重要位置的背景下，往往显得力不从心。如果选择从外部机构招募团队，要么选择银行私行、券商经纪或公募机构及渠道销售，要么选择从信托同业挖人挖团队，但都很难短期内适应转型压力。
（4）考核激励机制如何设计？如果单纯靠销售提成，如何引导业务结构转型？如何发挥好“财富管理机构”而非“直销+代销机构”的角色？如何避免资金端和资产端因分利不均导致内部摩擦？如果以管理规模进行考核激励，如何激发理财经理的销售能动性？
（5）业务支撑体系如何建设？强大的财富管理业务体系，往往需要强大的中后台体系作为支撑。产品引入权限如何设置，既能保障风险最小化和公司利益最大化，又能更好实现客户的多元化财富管理需求？职能团队如何内嵌，保障职能的独立性和配合度？如何做好尽责的期间管理，适应打破刚兑的需要？信息系统支持如何改造，为财富管理部门和人员提供更为强大的销售支持？
这些都是问题。
小结
虽然部分头部信托公司在业务转型的过程中，逐步探索出了一条适合自身发展的财富管理业务模式，但对于中小型机构而言，财富管理业务转型，仍然面临相当多的痛点和难点。
写进战略规划，只是转型的开始；
能否成功转型，还需各自的努力。
文丨郑斌