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今天分享的书籍是《打胜仗的策略》。
布赖斯·霍夫曼，红队思维公司总裁，致力于帮助世界各地的公司使用红队策略来加强计划的严密性，帮助公司对战略决策进行压力测试，识别错过的机会，发现隐藏的威胁，从而在当今复杂多变的全球经济中取得成功。
超级畅销书《统一行动》的作者，以精彩的笔触重现艾伦穆拉利让福特起死回生的经典管理传奇，深度剖析了艾伦穆拉利用来拯救福特公司和波音公司的管理体系。
霍夫曼堪称卓越的“红队思想家”，他是接受过美国陆*尖端红队计划培训的第一位非*方人士，他旨在为企业提供一套锋利如刃、无坚不摧的策略——红队策略，帮助企业打造战无不胜的战略计划。
红队策略是指人为地在组织中设置一支“敌*”，以模拟攻击、压力测试的方式去找出战略和计划中的漏洞，揭露隐藏的威胁，发现错过的机会。
本书能够帮助企业打造一套锋利如刃的策略，让企业在重重困难中看到隐藏的机遇，以无懈可击的战略“重拳出击”，重新在市场上站稳脚跟，这对于当下的中国企业来说是一本能带领它们走出现实困境的好书！
1、什么是红队策略“红队”这个词可以追溯到19世纪初。那时候的普鲁士*队，会通过模拟作战来训练*官。因为普鲁士的士兵大多穿着蓝色的*装，于是，蓝色的木块就代表作战的主队，而红色的木块用来代表敌人。在模拟训练中，一队*官是蓝队，负责制定战斗计划；另一队*官扮演红队，要想办法破坏那个战斗计划，找到对方的弱点。这种模拟训练的目标是，提前发现策略中的弱点，而不是等到上了战场才发现。
年的9月，美国发生了“”恐怖袭击事件。那一年美国情报机关已经接到了一系列警告，有份报告说，“基地”组织计划了“某个非常重大的行动”。可是，这些警告都被忽略了。
为什么会这样呢？“”之后，这个事件的调查委员会得出结论：最大的失败，是想象力的失败。也就是说，情报机关没想到会发生这样的意外袭击。这次事件，也让一个美国陆*上校找到了自己的使命，他叫史蒂夫·罗特科夫。
“”事件后，罗特科夫意识到，美*需要创建一套策略，全方位地挑战自身，不管是做计划、做决定还是思考方式，都要挑战自己，这样就能在对手行动之前发现弱点，避免战略失误所导致的失败。这就是红队策略。罗特科夫组建了一个小组，里面的成员都有逆向思维，这个小组专门负责对*队的战略和计划进行批判性分析。红队策略很受欢迎，后来，美国整个*队中都建立了红队，甚至还有一个红队学校。
1、红队的本质
红队的策略是什么？在书中的第二章给了我们答案：红队策略既是一门科学，也是一门艺术。红队是科学，是因为我们可以利用这些工具和技术来克服人类决策的局限性。因为科学是严谨、理性的。红队策略根植于认知科学和决策心理学，很多工具都来自情报分析人员的谍报技术和认知心理学家的研究。
我们每个人，无论多么聪明，受过多么好的教育，出于何等的好意，都在无意中受到一系列认知偏差和逻辑谬误的影响，这些五花八门的认知偏差扭曲了我们的决策，引导我们朝着我们不希望的方向发展，甚至我们不知道自己正在被这些认知偏差所扭曲。红队不仅让我们意识到这些认知偏差和局限，而且提供了克服它们的方法。
红队的艺术性在于，这些工具和技术根据现实情境的不同，可以被创造性地使用。使用红队策略的主体是人，人在使用工具时，应该灵活使用，而不是被工具控制。既然我们是使用主体，那么，就应该根据自己的需要，从红队策略这个“百宝箱”里取出相应的工具和方法。
比如，你所在的小团队，资源有限，没办法投入大量的时间、人力、金钱，专门组建一个红队。这时候，就可以指派一个聪明人，使用书里提供的批判性问题清单，审查你们的计划，也能起到红队的作用。
2、红队不是什么
红队的作用是：提供更加客观的分析，描绘更全面的商业环境图景，提供更多备选方案，来帮助领导者和管理者做出更好的决策。红队不是对领导层的挑战。
红队策略不是无意义的抬杠，而是建设性对抗。红队的队员，需要唱反调，批评、怀疑主队的战略，但这样做的目的不是找谁的不痛快，而是要促进组织更加深入地思考、优化战略。
建设性对抗要做的是，不光要想办法帮组织减少错误、降低风险，还要提供新的选择和机会。如果你是红队队员，你发现原来的解决方案不够好，就要探索一下哪些机会被漏掉了，拿出可以替代的解决方案。也就是说，红队策略不仅要指出错误，还要提供新的见解。
2、为什么需要红队策略为什么我们需要红队策略？它能够帮助我们揭露隐藏的威胁，发现潜在的问题、陷阱和机会。
1、思维缺陷
我们曾经认为，只要一个人掌握了丰富、可靠的信息，就能作出最好的决策，但越来越多的认知心理学的实验证明，我们的大脑会走捷径。大脑很懒惰，往往会通过直觉般的思考寻求答案。大脑一走捷径，人往往就会走上错误的道路。
比如，负面的情感会扭曲我们的看法。心理学家发现，“”恐怖袭击之后，美国人更愿意开车，而不是乘坐飞机。但其实，在车祸中死亡的概率远远高于飞机失事的概率。大量美国人都选择开车，反而导致高速公路事故的死亡人数大幅增加。
比如，积极的信息会影响我们做决定。20世纪中期，美国房地产非常繁荣，很多美国人看到自己亲朋好友都在倒卖房产，就把自己毕生的积蓄都用来投资房地产，结果亏得一塌糊涂。
再比如，“损失厌恶”。很多时候，我们宁愿选择避免损失而不是获得回报。宝丽来公司曾是全球最大的相机巨头，但是随着数字技术的到来，他们逐渐衰落，走向破产。很多人会把原因归结到，他们没有及时转向数码照相机，可实际上，早在20世纪90年代末，宝丽来就已经是数码照相领域的领先者了，那他们为什么还会衰落、破产呢？
一个原因就是“损失厌恶”，它会让人用短期思维思考问题，而不是长期思维。宝丽来在传统胶片业务上的利润，比数码相机利润高多了，因此，他们不愿意放弃传统业务，对数码相机技术没什么兴趣，也就没能保持自己的领先地位。最终，因为传统业务的下滑，宝丽来公司在年破产了。
宝丽来是大型组织，可没能逃过非理性的影响，做决策时，无法突破自己的认知局限。你可能会说，难道没有人可以发现这个问题，作出正确的决策吗？或许有人看到了正确的方向，却没法把它变成组织的共识。这是因为，组织在做决策的时候，常常会被群体思维影响。群体思维是指，同一个群体里的人，倾向于选择同一个方法，而不是挑战规范、提出新的方法。
如果一个人不能认识到自己的偏见，一个组织无法识别自己的逻辑谬误，就无法避免这些威胁。使用红队策略，能让我们提前看到计划中的弱点，及时地纠偏、优化，确保决策的合理性。
2、发现潜在问题、陷阱和机会
使用红队策略，还能让管理者看到潜在的问题、陷阱和机会，成为更好的规划者，进行更加深入的思考。
比如，年时，丰田汽车超额完成了他们在全球市场上的每个战略目标，尤其是在美国市场，他们抢走了美国本土汽车企业很多市场份额。这家公司的董事长张富士夫，受邀参加一场年度汽车行业会议。按理说，这应该是炫耀成功的场合，但张富士夫却在结束讲话前，警告说，“任何不愿意冒险重塑自己的公司都是注定要失败的”。他还详细讲述了丰田为了赢得竞争，正在采取哪些行动评估、完善自己的商业战略。
作者说，这其实就在进行红队策略，丰田自己对自己展开严格的自我批判分析，不断找到失误的原因，果断地纠正措施。五年后，丰田成了全球汽车行业的佼佼者。
3、如何使用红队策略如何使用红队策略，把它的作用发挥到最大？要做到这一点，我们首先需要组建红队。
1、组建红队
红队可以正式或非正式地进行。它可以由企业高管团队的成员来完成，而要成为这个特设委员会的一员，必须擅长批判性思维；或由一个专门的红队团队完成，其唯一的使命就是提供一套新视角来检查组织的战略和计划；它也可以由内部专家或外部顾问领导。
红队有几种不同的模式，每种都有其优点和缺点；选择哪种取决于你的公司、组织、部门或团队希望从红队中获得什么，以及你们愿意并能够投入的资源有多少。
比如，英国国防部有一支常设的红队。这支队伍主要依靠两个专职的分析师团队。一个团队叫分解者，他们的任务是把国防部的计划进行分解，然后从每部分计划中，提取出来它背后有哪些依据。这些依据中，有些是事实，也就是事情的真实情况；有些是假设，也就是根据已有的材料和经验作出来的推测，还没有被检验过。分解者需要针对假设作进一步分析，看看，哪些假设是大家做计划时都知道的，哪些假设是大家用了却没意识到的。
另一个团队叫制图者，他们负责把分解者得出来的内容转化成图表，还要整理出这些假设之间有什么相关性和因果性。得出图表后，制图者还要进行分析，找出站不住脚的地方和不一致的地方，再跟分解者一起检查分析结果，准备出最终的分析报告。为了帮助红队更好地工作，英国国防部还开发了三维制图软件来显示分析数据。
这就是一支专业的红队，有长期、专业的分析人员团队，有相应的红队工具，有足够的时间、空间进行全面分析。我们可以想见，组织里有了这样一支红队，肯定能够推动组织的成功。但这种常设模式的缺点也很明显，会占用大量人才、金钱资源，普通的组织可负担不起，那该怎么办呢？这就要说到临时的特设红队了。
临时的特设红队，模式很灵活，主要根据你的具体情况出发。比如，你们公司能拿出钱，但派不出人手，就可以花钱请一个红队咨询公司，比较方便省事儿。如果，你们公司不想出钱，也不想专门派人加入红队，就可以选出团队里的一个专家或者聪明人，让他成为红队的推动者。甚至，你还可以创造一个红队环境，把所有人都变成红队队员。
2、红队分析
一个完整的红队分析通常有这么三个阶段：首先是质疑阶段，就是质疑规划过程中，那些想当然的论据和假设。第二阶段的关键词是想象力，就是要利用想象力，收集尽可能多的可能性，比如，计划中哪些地方可能错了，哪些可能对了，哪些威胁和机会我们还没看到。最后阶段的关键词是逆向，就是采用逆向思维来挑战计划，迫使组织采取其他的思考角度。对于质疑、利用想象力，还有逆向思维，作者都在书里提供了大量技巧，我们简单说说其中3个。
红队分析的时候，我们怎么才能更好地进行质疑呢？书中介绍一个方法，叫关键假设检查法。人所做的每一个战略、计划、决策，几乎都建立在假设的基础上。假设越是牢固，我们作出的计划就越坚实，它越是松散，我们很可能会作出错误的决策。
进行关键假设检查法，需要我们先列出一个假设清单，也就是，你的计划想要成功，必须满足哪些假设。列出后，我们就要开始检查每个假设，剔除掉不必要的假设，通过提问来质疑剩下的每一个假设。怎么通过提问来质疑假设呢？
比如，一家跑鞋公司要推出新产品计划，他们列了一个假设清单，里面有这样一个假设：消费者欢迎新产品。围绕它，我们就可以通过提问来展开质疑，比如，这里的消费者能够指代大部分消费者吗？是否只是个别人的想法？消费者的这种欢迎是否只是心理层面的，他们真的会购买吗？
在红队分析的想象力阶段，怎样收集到尽可能多的可能性？书中有一个方法，叫由外向内思考法。
第一步：列出所有组织无法掌控却可能会对问题产生影响的主要因素——社会、经济、技术、*治甚至环境。可能是包括全球经济、地缘*治到新科技或消费趋势在内的任何事物。
第二步：找出对你的公司能够施加一定影响的因素。可能包括客户、供应商、商业伙伴、*策制定者、行业组织，甚至某些市场、消费趋势和新兴科技。
第三步：思考这些主体，每一个会以何种方式对问题产生积极或消极的影响。例如，工会可以拒绝支持关键要素来阻挠你的计划，或者给予主动热情的支持来促成计划的成功。
第四步：考虑你的组织可能如何影响这些参与者，并推动他们朝着一个能够帮助你实现战略目标的方向前进，或者至少规避掉前进路上潜在的障碍。放在跑鞋公司的例子，你要做的就是怎么把供货商争取到你这边。
最后，是红队分析的逆向思维阶段。怎么逆向分析呢？书中有一个方法叫，灾难性事件假设分析法。顾名思义，这种方法旨在探索发生概率较低，但一旦发生就会产生重大影响的情况。
第一步：首先让红队想象一个会对正在审查的计划或战略产生重大影响的事件。尽可能详细地描述此事件非常重要。比如，如果你是一家投资银行，对次级抵押贷款投入很大，那么你描述的场景可能是，美国房地产市场崩溃，导致几家主要金融机构倒闭，进而引发整个全球经济海啸。
第二步：考虑这一事件将会对你的组织、你的竞争对手、关键利益相关者以及整个商业环境产生的所有影响，为每一个对象列一个完整的清单。
第三步：找出一种或多种这一事件的发生路径。尽可能详细地描述每一种场景，注意找出重要的转折点或其他可观察到的信号，这些信号意味着事态发生了变化。将这些不同的路径绘制到白板或草稿纸上，演示事情发展的前因后果，以及这些事件将如何影响你的组织。
第四步：考虑可能会将事件推往一个方向或改变势头的潜在触发因素。什么会导致方向突然改变？什么可能导致朝某一最终状态的进展加速或减速？在地图上注明这些。
第五步：完成以上步骤后，观察你的地图，确认所有变化的路标。把它们列在一张清单上，这样你就可以在实际情况发生时对这些重要的节点加以留意。
第六步：制定一份清单，列出有利于产生积极结果的因素，或至少是避免产生消极结果的因素。同时，注意组织可能采取的任何会影响到这些事件的行动。
比如，如果你的主要竞争对手上任了一位新CEO，这位CEO迅速解雇了整个高管团队并宣布进行重大重组，那么这几乎肯定会对你的公司产生重大影响，但目前还不清楚这些影响可能是什么。灾难性事件假设分析法能帮你解决这个问题。
同样，你可能收到报告称，你的竞争对手即将推出一条重要的新产品线，但不确定它将会以什么样的产品形态打入市场或何时打入市场。这种情况下，灾难性事件假设分析法仍然可以帮助你的公司做好准备。