如需报告请登录。
锐意革新，迎难而上——未来的公司银行
公司银行曾是一个回报丰厚的部门，但近年来却风光不再。其复合年增长率（CAGR）自年以来一直徘徊在5％左右的水平，净资产收益率（ROE）仅仅在年短暂回探至9％。不仅如此，未来的形式依然严峻，未来五年的周期性经济逆转可能导致风险成本常态化。此外，银行会面临持续的监管要求，应对更高的拨备金率并遵守严格的流动性和融资规则。
综上所述，这些因素会把稀释前净资产收益率降至3％的低点，标志着公司银行即将迎来盈利水平新低。
更糟糕的是，周期性衰退和更严格的监管并非公司银行面临的唯一挑战。金融科技、基于平台的生态圈以及行业的头部银行都在瞄准价值链中的直接客户以及发起/销售端和支付等盈利水平最高（ROE为53%）的环节。新进的竞争者也可受益于诸如欧盟支付服务指令修正案（PSD2）和英国的开放银行计划1等新法规，这些立法旨在扩大准入并鼓励中小企和中型企业领域的竞争。
这些挑战促使公司银行重新审视自己的业务模式，是否能在未来的竞争中胜出。麦肯锡估计，一个总价值60万亿美元的生态圈将在未来十年内取代众多价值链，这一体量相当于全球经济总产值的30％或更多。头部公司银行需要考虑如何在未来几年中更好占据生态圈高地，利用好先发优势，发挥更积极作用。
全球而言，最前和最末四分位的公司银行之间ROE相差超过15个百分点。十年前，地理区位是导致差距的主要因素，而如今除了风险选择和管理技能外，成功的公司银行还具有出色的交叉销售能力、贷款定价技能和成本效率，而这些领域恰恰能为银行创造绩效改善的机会。
在转型中，公司银行将面临复杂的竞争、技术和需求挑战，比如要积极打造敏捷组织、定好高目标、投资人才和前后台一体化的敏捷交付、制定多年期路线图和预算、打造以客户价值为导向的IT架构等。一直以来，公司银行更多地被认为是一门艺术而非科学，然而行业眼下的挑战势必对机构管理的严谨度和专业技术能力提出了更高要求。
未来的公司银行要更快响应变化，为竞争做好准备。但要做到这一点却绝非易事。银行需要重塑前中后台，在创新、风险管理和服务领域培养领导技能。成功的公司银行能够实现高达两位数的收入增长，成本收入比下降达20个百分点，并实现高于同行10个百分点的ROE水平。
公司银行的绩效挑战
全球公司银行年的收入为亿美元，占全球银行业收入池的三分之一。年，全球公司银行平均ROE约为9％，美洲强劲的表现受到了西欧和亚洲低回报的拖累。年以来，全球公司银行收入每年的复合增长率约为5％，略高于整个银行业（4％），但增长主要源于新兴市场旺盛的贷款需求、蓬勃的交易银行业务以及高利率环境。
发达市场和新兴市场表现不一：发达市场收入持平，但受益于良性的风险环境。而新兴市场银行发展迅速，但某些市场面临的风险偏高。多数市场表现差强人意，只有少数几家公司银行勉强保本。十年前，地理区位是导致绩效差异的主要因素，但如今绩优银行主要依靠出色的交叉销售能力、贷款定价技能、成本效率、风险选择和管理技能锁定领先优势。
新兴市场的收入在年至年之间的年复合增长率约为11％，与发达市场形成鲜明对比，后者的这一指标仅实现了0-1％的增速。亚洲发达市场的年增长率达到2％，而北美地区净收入保持稳定（见图1）。西欧受到主权债务危机的冲击，收入每年下降约1％。
收入情况也因业务线而异。在新兴市场，交易银行和贷款是年增长的主要动因。尽管亚洲和欧洲的交易银行利润率持续下降，但交易量的增长（尤其是在亚洲）仍推动了收入的增长。在西欧，资本市场（尤其是企业债券承销corporatetreasurysales）在更加动荡的经济和外汇环境下成为了难得的亮点业务。在北美，旺盛的贷款需求抵消了表现疲软的交易银行的负面影响。
单看ROE不难发现，许多发达市场的银行都在努力消减成本上升和更严格监管的冲击（见图2），表现逊于新兴市场同业。年，西欧市场的ROE为4％，而拉美则高达15％。有迹象表明，受益于在良性风险环境（年至年间风险边际下降了60个基点）和效率提升，近期发达市场的ROE总体有所改善，年ROE约为8％，
是四年前的四倍。相比之下，新兴市场的回报在风险成本上升的背景下略有下降，中国尤为明显。
整体而言，最前与最末四分位银行之间的ROE差距超过15个百分点。有趣的是，在风险选择和管理技能之外，差距主要来自三个方面：交叉销售能力、贷款定价能力和成本效率。而十年前，地理区位是ROE差异的最主要的原因。
-出众的交叉销售能力贡献了最前与最末四分位银行间收入利润率差的约60％，而资本市场和交易银行则贡献了盈利差量的三分之二。
-先进的贷款定价技能贡献了最前与最末四分位银行之间收入利润率差的约40％，其中最重要的是新客户定价（front-bookpricing）。
-成本效率。最前四分位银行的成本收入比较最末四分位银行低了30个百分点，这是由于客户经理的生产效率、前后台比率和产出与非产出比率都更优。
宏观环境和监管压力已成定局，但未来更多的是基本面阻力
平心而论，真正盈利的公司银行屈指可数，而且目前也看不到任何行业好转的迹象。公司银行的盈利水平可能因为信贷周期的变化（发达国家）和持续的监管侧重（尤其是某些新兴市场）进一步减弱，所以未来几年的压力将逐步加大。除了这些挑战外，公司银行还面临更多的基本的威胁：金融生态圈的出现和新兴金融科技公司的快速崛起将进一步挤压传统公司银行的盈利水平。
利率上升的预期也标志着廉价货币时代即将告一段落。信贷环境（creditconditions）收紧和风险成本走高将逐渐常态化，同时，净资产收益率（ROE）走低也势在必行。风险成本上升带来的影响已在新兴市场初步显现。这些市场上不良资产和企业杠杆率上升的情况，受资产价格泡沫助推进一步加剧，再考虑到公司客户不够透明的资债表，进一步加大银行的风险成本。某些情况下，导致公司银行净资产收益率（ROE）过去5年下降了超过一半。
此外，银行面临的竞争日益激烈，英国的开放银行计划和欧盟的PSD2等更严监管的出台也一定程度上加剧了这种竞争。总体而言，更严的监管趋势可会继续压缩银行利润率，某些如IFRS9等新规可能会导致收益波动性更大。在这种情况下，即使利率回升，也只能通过扩大的利差提供一定的缓解。
如果不及时应对，这些因素很可能在未来几年使发达市场的ROE下降约5个百分点至3％，也就是业界公认的不可持续水平（见图3）。
应对周期性衰退是公司银行走向未来的必要动作，但大部分银行做得不够到位。除此之外，银行还面临许多基本面的挑战，包括金融科技公司对价值链上某些环节的进攻，以及新兴生态圈中客户关系去中介化的问题。
金融科技的崛起和银行业领先同业的大胆革新，在不断瞄准公司银行价值链中价值最高的部分-销售和支付业务-从而进一步施
压于公司银行的盈利。尽管这些细分市场的收入总规模小于传统表内业务，但仍在在公司银行盈利方面发挥着重要作用，实现高达50％以上的净资产收益率（ROE）（见图4）。
为了达到击退对手的目的，银行可以考虑积极进取拓宽生态圈，占据属于自己的一席之地。3零售银行生态圈领域已有重大进展，例如北欧某些市场出现了一站式购房体验。现在，公司银行生态圈也正在兴起，比如亚洲和美国的公司银行竞业者就积极为中小企业提供融资和支付服务。非银行的实体企业也在构建生态圈并进*银行业。例如，一家国际运输公司正将物流运输服务与贸易融资和保险相结合，虽然颠覆程度不到某些零售案例所展示的那么彻底，我们仍预期转型生态圈势头将有增无减，一些领先的公司银行需要乘早发挥塑造生态圈的作用。银行主导的新生态圈一般包括为中小企业提供含会计、发票或税收服务等超越银行传统主业服务的综合性平台。
麦肯锡估计，未来十年，生态圈将取代全球众多价值链，或可换算成60万亿美元的收入，价值全球经济总产值的30％以上。公司银行在这些生态圈中将发挥至关重要的积极作用，比如直接参与生态圈或介入协调子生态圈。无论哪种情况，公司银行都可以通过进入毗邻市场，发展相关业务创造巨大的收入增长空间。无论其生态圈策略落在哪里，所有公司银行都需要加大投资，改善客户体验，提高生产率，从而加强客户业务。这些投资代表着巨大的机会，维持现状则会从长期带来巨大的负面影响。
展望公司银行前景：以客户为中心，高效提供服务
在潜在风险成本、利润压力上升以及金融服务生态圈涌现的背景下，不思进取就稳坐钓鱼台的公司银行将越来越少。只有那些愿意积极转型新业务和运营模式的银行，才有可能立于不败之地。
随着长期趋势的逐渐明朗，公司银行前、中、后台现有工作方式将发生更大的转变（见图5）。在前台，即时决策、高直通处理比例和行*事务的数字化有助帮助客户经理把大部分时间真正花在客户身上。新的差异化客户覆盖模式可带来高达十倍的高低价值客户成本差。
在中台，超过50％的工作量将完成数字化和流程化转型，由少数位于低成本地区的运营中心交付。而在后台，传统的IT系统将被淘汰，取而代之的是以数字流程和云上IT组件，并可脱离核心银行系统运行。
未来的公司银行将提供更好的客户体验，加上全面的运营变革，收入可实现双位数增长，成本收入比有望出现最高20个百分点的降幅。
在这样的新环境中，头部公司银行的ROE可能比尾部银行高出十个百分点。
六大成功因素
多变的环境给公司银行业务和运营模式带来重大而直接的挑战，即使是头部银行也可能需要跨度长达多年的变革计划才能适应新的技术、法规和客户需求。变革的代价也很高，大型银行的投资预算在1亿美元或以上，而区域银行的支出也要几千万美元。
公司银行面临复杂的竞争、技术和需求挑战，其最终影响也尚不确定。尽管如此，银行也不应该止步于不确定性，分析潜在结果可以为确定变革的路线图奠定基础。任何转型都不会一帆风顺，因此组织的“敏捷性”就至关重要。正确的投资会创造优异绩效，但畏首畏尾可能会产生恰恰相反的效果。以下六大因素将推动转型走向成功：
一、管理不（仅仅）是艺术
本文强调的某些变革在零售银行业得到更加全面的贯彻，这也许是因为外界普遍认为公司银行是一门艺术而非科学，所以客户关系最强的销售往往会晋升为客户经理。
未来公司银行绝大多数的创新都需要以IT系统平台的数字化为前提，这对管理层的严谨度和技术专长都提出了非常高的要求。
二、设置远大目标
在转型中取得进展的公司银行通常定调很高、制定清晰的计划、且最终目标颇具挑战性—提出建设即时信贷决策和多渠道能力、或实施乍一看“不切实际”的绩效指标，例如较现在缩减高达80%以上的迭代周期，或提升30-40%的生产率。正如某头部公司银行家所说：“我们在‘明年再提升5-10%’这种小目标上已经浪费了太多时间，现在要放大胆子，迈开步子，其他细节都可以往后放一放。”
三、打造新的组织和人才队伍
基本面变革需要全新组织机构和人才。到年，客户经理将从大多数非生产性、非面向客户的工作中脱身，而将把时间投入为客户提供战略性的建议。而这样的转变则要求客户经理具备更高水平的专业知识。为确保人尽其才，银行必须找到新的人才招募、培训和管理方法，并为员工提供最新的CRM和信息系统工具。一些银行采用了卓越中心模式，设立集团数字中心或能力中心，其他银行则认为，它们需要的是专门的变革架构和来自金融科技公司或高级分析公司的新人才。另外，开展针对客户经理的实战和封闭式培训，以及推动各种形式的职场新人培训，都有助于银行应对新时挑战。
四、实现前后台一体化的敏捷交付
目前市面上有几种推广敏捷工作方式的原型，包括“敏捷IT”和“全面敏捷组织”。在一专多能的跨职能团队的支持下，将核心业务向敏捷模式转型可提高组织的灵活性、速度和效率，从而使银行能够快速适应变化。敏捷小队和部落通过跨团队敏捷例会可参与产品开发、运营和销售。IT与业务部门之间的界限也将日益模糊。一位银行家在年的麦肯锡圆桌会议上指出：“坦白的说，我们必须加强敏捷能力，两年前我们完全无法想象目前变革的幅度。”
五、规划多年路线图，留足预算
许多公司银行通常是经过了漫长的内部流程，才制定了预算总额较高的多年变革路线图。然而，其中大部分都流向了监管变革（通常约占总数的80％）以及侧重其他业务领域的投资重点。确定优先次序很重要，如果一心多用只会事倍功半。
六、重塑客户价值驱动的科技架构
麦肯锡认为，即使是技术型银行，其现有的科技框架通常也无法支持所需的变革量级。经历了十余年的核心银行系统更迭以及日趋升级的金融监管，多数银行已经很清楚得认识到，必须重塑标准化、灵活的银行中台，搭载全行产品和服务。公司银行可采用三管齐下的方法来增强科技架构：将资源集中在差异化能力上（包括引入第三方管理非核心活动）；建立新的横向能力（例如API平台、SaaS和私有云）；不断发展核心系统（例如替换合并老系统）。未来的赢家需要平衡监管驱动的变革和业务主导的发展，从而避免为应对法规要求，降低对银行中台、公共云解决方案和创新技术投资。关于客户界面，中小企业服务渠道需采用零售银行用户友好型应用程序，而对于中型和大型企业而言，基于API的银行服务将成为新常态。
构建未来银行的进度会因各家公司银行自身情况而异，通常取决于当前的环境、竞争压力、资源限制、管理及最终目标的设定范围。一些领先的银行已开始拥抱敏捷交付，同步开展三到五项重大转型举措，但大多数银行则希望先从一个或两个项目试点再逐步扩大影响范围。其他银行则在思考如何快速超越传统的升级换代，弯道超车。
未来的公司银行将是当前模式激进演化的升级版—许多方面都有所提升，响应能力更强，能够更好与非银行竞争对手抗衡。头部银行早已踏上变革之旅，时不我待，对于任何不甘落后的银行而言，启程动身正当时。
金融科技助力银行发展
金融科技不只是颠覆者，亦可助力银行发展。虽然金融科技对其他金融服务亦有助益，但影响最显著的领域还是公司及投行业务。
金融科技企业，即利用技术提供更有效且更高效金融服务的初创企业和成熟公司，在过去三四年间让全球银行业面目一新。尽管许多市场和媒体评论都强调，金融科技企业的兴起将对既有银行模式构成威胁，但传统机构为更好控制成本、配置资本并获取客户资源，与金融科技企业发展新合作的机会仍在增加。
根据我们的估计，目前绝大多数（近四分之三）金融科技公司的业务重点是零售银行业务、贷款、财富管理和中小企业支付系统。初创企业在其中许多领域一直追求直接瞄准最终客户，绕开传统银行，从而加深了人们这样一种印象：初创企业正在为这一创新时机已成熟的行业带来颠覆性的变革。
然而，我们的最新分析表明，金融科技行业结构正在发生变化，金融科技企业与现有金融机构之间的新合作精神正在形成。我们对麦肯锡全景（McKinseyPanorama）金融科技数据库中的多家公司进行了分析，发现提供B2B产品的金融科技企业占比有所增加，在年创业的初创企业中，有B2B产品的企业比例为34%，而去年的这一比例升至47%（这些公司可能同时也提供B2C产品）。开展B2B业务的金融科技公司与传统银行建立合作关系并为之提供服务，后者则继续保持与最终客户的关系。
公司及投行业务领域有所不同。公司及投行业务（CIB）向B2B转型的趋势最为明显，占整个市场金融科技活动的15%。根据我们的数据，多达三分之二的公司及投行业务（CIB）金融科技企业提供B2B产品和服务。仅21%的企业寻求去除客户关系中的中介环节（例如，通过向公司银行客户提供财资类服务等方式）。只有不到12%的金融科技公司利用例如基于区块链技术的复杂系统，在真正试图颠覆现有的商业模式（见图1）。
资产规模和客户关系很重要。在公司及投行业务（CIB）中，银行与金融科技公司之间互动的本质应该是合作而非竞争，这并不奇怪。
毕竟，这一银行业务领域受到了严格监管。客户往往都经验丰富且要求苛刻，业务往来通常是基于关系和信任（如在并购、债务、或股权投资银行业务中）、资本密集（如固定收益交易），或需要高度专业化的知识（如在结构性金融或复杂衍生品等领域）。由于缺乏这些高水平的技能和资产，大多数金融科技公司主要从事零售和中小企业银行业务也就不足为奇了。而那些选择公司及投行业务（CIB）的金融科技公司，则与业内资历深厚、拥有技术基础设施和客户关系的巨头建立合作关系，共同提供具体解决方案。
我们称这类金融科技公司为“公司与投行业务的赋能者”，它们致力于改善银行业价值链中的一个或多个要素，同时也一直吸引着大部分资金。过去10年中，这类企业的融资总额在以公司与投行业务为主的金融科技公司中占比69%。
保持领先。这一切并不意味着公司及投行业务的参与者可以放松警惕。金融科技创新的新领域正在不断涌现（例如，已经出现针对卖方业务、收费较低的多交易商平台）。金融科技公司同时也在进*托管和结算服务以及交易银行业务。作为各种信息的聚合者，此类初创企业专注于为最终用户提供简单透明的服务，其工作方式与零售电商领域中的比价网站类似。
传统银行亦可以与此类企业合作，但这类初创企业所提供服务的本质很可能会导致银行的利润率和收入降低。
总体而言，那些愿意适应新环境的公司银行有可能获益良多。金融科技创新可以在诸多方面为其提供帮助，包括改善成本和资本配置并增加创收。公司银行在商业模式上所面临的威胁也依然不容小觑，而核心的战略挑战在于选择适当的金融科技合作伙伴。随着公司及投行业务参与者不断尝试新理念、并将内部技术能力与外部解决方案相匹配，该领域竞争者的数量也会变得扑朔迷离，合作也有可能相当复杂且成本高昂。成功的传统银行需要对各种选择进行考量，包括收购、建立简单合作关系和成立更正式的合资公司。
借力四大创新转型杠杆，积极应对挑战
未来十年，公司银行面对的是一个瞬息万变的世界，风险增大、技术能力不断提高、竞争日益激烈、客户需求不断变化。公司银行面对持续的绩效压力和挑战，为获得健康的ROE,亟需开展业务模式革新，打造新活力和收入来源。借助四大创新转型杠杆，公司银行可有效提升生产率、效率及客户满意度，推动收入增长。
公司银行普遍面对一个困境：本就不佳或差强人意的利润水平将持续承压，同时还要面对其他挑战。定价和前台效率提升等可以降低投资的战略性措施，可以缓解这些影响，并将利润提高2-3％，但并不会就提高ROE带来太多帮助。除了战略性措施外，还有一些结构性抓手，公司银行业在低迷时期都曾尝试过，而且还取得了一定成效。当时，银行通过大幅缩减客户业务实现了10-20％的人力资源成本节省。诸如此类的结构性对策将部分缓解预期的下行影响，但也无法让公司银行的ROE超过资本成本。由此可以看出，传统的公司银行如果希望在未来几年实现健康的ROE，唯一的途径是开展业务模式革新，创造新活力和收入来源。简而言之，创新才是摆脱公司银行当前困境的唯一解药（见图1）。
四大创新转型杠杆
未来十年的公司银行面对的是一个瞬息万变的世界，风险增大，技术能力不断提高，竞争日益激烈，客户需求不断变化。
考虑未来的不确定路线时，银行可求助于四个转型杠杆，以提升生产率、效率及客户满意度，同时助力收入增长（见图2）。
一、通过差异化多渠道覆盖，加强客户关系
未来的公司银行将与目前完全不同，客户覆盖和服务模式将完全对接数字时代的模式。成功的银行将通过加强客户关系和提供针对行业的新的价值主张来对抗去中介化。转型将带来差异化的覆盖从仅有远程覆盖的模式到具有高接触度和成本差异为1：10的全渠道模式，让银行能够比目前模式更好地匹配客户价值与服务成本。这就要求公司银行专注于以下四个领域：
-利用基于需求的客户细分实现差异化覆盖。未来的公司银行将根据经济价值、对客户需求的深刻了解以及高级数据和分析洞见对客户进行细分。目前，大多数公司银行根据客户收入为依据进行细分，采用的也是经典的客户经理覆盖模式，各客群覆盖比率不一，但在客群内部是静态覆盖，因此对不同层级客户的差
异化覆盖有限。新的客户细分方法有助于银行将资源和客户经理的时间优先分配给最重要的客户。
-创建具有大量接触机会的全渠道模式。目前高达70%的公司银行客户关系并不赚钱，银行可采用全渠道方法解决这个问题，无论客户与银行原先用哪种方式互动，银行都可提供无缝的客户体验（见图3）。实际上，该方法在至少30％的中小企和中型企业客户迁移到全远程/数字服务模式时非常有效。在理想的全渠道模式中，只有价值最高的客户（经济价值排名前20％）将继续获得加强版面对面服务，即以客户经理为基础的直接咨询服务模式。中部的50％将主要使用数字远程服务，但仍然可与客户经理进行重要互动，例如主要贷款的再融资（renewalofmajorloanexposures）。这些变化有助于去除许多行*和维护任务，解放客户经理，把更多的时间用于服务客户。然而，大型和跨国公司客户仍由大客户服务团队借由数字协作工具进行覆盖。简而言之，服务水平将逐步二元化，一方面面对面客户互动水平稳步提高，另一方面日常运作的数字化渗透率会进一步增加。前者尤其适用于那些承担日益重要的战略顾问角色的公司银行，而后者则适用于简单产品和较为复杂的服务，例如银团贷款安排和一些债务资本市场活动。
-提高客户经理的产品技能和同理心。客户经理一旦从繁琐的行*工作解放出来后将有更多的时间花在客户服务上（从目前的大约20％增至50％以上）。在此全新业务模式之下，客户经理的销售指标也要进一步上升，比如交叉销售更多产品（其中某些产品目前仅针对大型客户）、获取更多中型客户价值等。为满足这些新绩效指标，客户经理和客户服务团队需要更强大的的产品能力以及最先进的协作工具。心理技能的培训也很重要，因为同理心是客户关系的重要支柱。
-提供新的行业价值主张。目前，大多数公司银行为各垂直行业提供的价值主张都很类似，意味着客户经理要成为“通才”，服务不同行业的客户。未来，公司银行要提供更专业、明确的行业价值主张，尤其侧重于能够提供差异化产品和服务的垂直领域。在北美和欧洲部分地区，许多银行已经开始提供为医生、律师等中小企业客群量身定制的价值主张，在矿业、地产和汽车等中大型公司领域也出现了一些可参考案例。麦肯锡预计，这些垂直领域的重要性会越来越高，并带来更好客户体验，同时为银行提供风险洞见，帮助银行可以在行业价值链上拔得头筹。
二、重新定义产品，应对商品化以及流动和信贷产品的融合
四个趋势将决定未来的产品组合：
-构建先进的跨产品平台。许多公司银行的产品仍处于分割状态，例如营运资金、投融资和支付解决方案互不关联。未来的银行将充分利用数字化客户到银行渠道（client-to-bankchannels），在即时决策的支持下，在客户旅程各个环节为客户提供一体化解决方案。公司银行将通过跨产品平台实现差异化，为客户提供数字化“一站式服务”。这些平台将把运营资金和融资与更复杂的融资产品、贸易融资和信贷产品相结合。银行还可进一步选择在客户中寻找“可信合作伙伴”，建立无需贸易担保或其他文件的双方直接交易平台。
-应对商品化，将无差异产品迁移到平台上。未来，无差异产品将迁移到多银行共享平台和市场上。为了应对由此产生的利润下行压力，公司银行需要加大增值服务投资，实现自身产品的差异化。
-将产品无缝集成到客户价值链中。银行应设法将产品集成到客户价值链中。例如，可将下一阶段的供应链融资集成到创新的数字化工业价值链中，让资金与可追踪产品同步行进。公司银行还可协调子生态圈，提供包括运输（通过第三方）、贸易融资担保、保险等服务，银行则作为单一联系窗口承担整体协调工作。
-提供增值服务，提升客户满意度并实现收入多元化。公司银行必须开发全新的银行和非银行增值服务，提升客户满意度，提高粘性，提供交叉销售线索（例如基于交易数据），增加手续费收入。潜在的增值服务包括开票、现金流规划、收款管理、工资单、文档管理、会计、市场借贷和同行沟通等社区服务。有几家银行已经开始为中小企业提供电子发票、会计和财务管理服务。
三、通过端到端流程优化，提高客户满意度
客户已经能在生活的各方面享受到无缝的数字体验。因此，他们对公司银行的体验预期也顺势上升。面对不断提高的客户需求和竞争压力进行数字化。这其中包括了商业和监管工作，公司银行若将这些业务数字化，则可以提升客户体验，更有效地把控风险，并将产能提高30%。
众多公司银行已开始核心流程的数字化工作，在此我们从成功案例中提炼了一些经验教训以供参考：
-基于99％的直通处理目标，以客户为中心设计端到端旅程。许多公司银行已经开启了客户旅程数字化转型。然而，要想做到低成本交付卓越服务（即99%以上的直通服务、人工干预不到1%，以及“一次准”的决策）则需要全面数字化，即从受理开始的所有后续环节都实现数字化。欧洲某公司银行已将客户受理流程从15周以上缩短到一周以下，并将此过程中平均25次客户互动次数减少到仅三次，同时无纸化流程把受理成本降低了30％。另一家银行在重新设计贸易融资流程后的12个月内实现了25％的收入增长，客户体验得到了极大改善，例如仅需7次点击即可开具信用证，客户经理工作时间和重心也重新调配。除此之外，还有一家大型公司银行把年度信用审查的时间缩短了40％，输入字段减少50％，中间流程得以大幅简化。新晋的数字银行采用了端到端数字解决方案和数据自动化支持，并得以践行“10秒内完成审批，24小时内完成放款”的即时中小企信贷服务承诺。
-扩大规模，超越核心生产流程。麦肯锡预计，未来可能有一半以上的公司银行核心生产流程实现数字化转型，即提供跨产品的数字解决方案以及75％以上的流程都集中在枢纽，不少银行已经踏上数字化旅程。数字化除了会改变核心生产流程，还会改变商业常规和监管流程。目前，大部分商业流程仍需人工作业。未来，客户经理会把一半以上的工作时间花在面向客户的活动
上：这一切要归功于数字化支持平台。这些平台能通过高级分析生成有针对性的潜客线索，并提供针对客户具体情况的定价建议。欧洲某银行利用数字化客户经理工作台提升商业常规的效率，实现了两位数的收入增长。近年来，监管监控造成了成本的大幅增长，尤其是为了完成反洗钱（AML）/反金融犯罪支付和了解你的客户（KYC）年度审查这些要求。随着数字工具和分析技术日益成熟，反洗钱和欺诈检测等流程可能完全工业化，从而将生产率提高30％之多，某些头部银行已经完成了这一转型，提供了可参考的操作经验和实践效果。
-将新技术嵌入价值链中并充分利用。许多公司银行已开始利用机器人技术和自然语言处理技术提升运营效率。新数据池的质量和规模可作为高级分析和机器学习用例的一个来源。
-（重新）定义目标运营/IT模式并评估“自建”或“外购”策略。为了保障跨客户旅程和流程的数字化的成功实践，银行要改造自身基础架构，减少运营平台数量，并通过减少运营地点，进一步集中职能，大幅精简区域足迹。尽管许多银行已经踏上数字化转型旅程，但是目前还没有一家银行完全完成全价值链的数字化转型。鉴于只有少数几家银行有足够的资金应对转型投资需求，许多银行都会面对是自建还是外购的问题。
四、构建高级分析DNA，将高级分析嵌入到价值链的每个环节，将与硅谷在“以客户为中心”上的差距缩小
数据是科技企业精益产品服务和“以客户为中心”模式的核心动力，在数据资源激增的新兴生态圈时代更是如此。公司银行在大规模分析能力方面表现总体落后于科技企业（尽管有些银行已经开展了潜力巨大的转型项目。）总体而言，进展参差不齐，一些银行刚刚开始构建高级分析能力并实施工业化用例，而另外一些则基于更复杂的数据集（非结构化的内外部数据）或算法，已经在稳步向前推进。
公司银行在加强高级分析能力可采取以下四个步骤：
-搭建或改善数据基础架构和治理。为了让大型数据池服务于组织的所有相关部门，并确保遵守适用的规则和法规，公司银行必须拥有综合数据存储库，并对数据的商业性访问、分析和使用作出明确规定。
-建立内部高级分析能力，并将其应用于价值链的每一个环节。公司银行必须转变自己对高级分析职能的认识，脱离将其认定是“IT职能”的思想，并将其视为一项需要内部专家重视且亲力亲为的业务活动。银行可以把高级分析能力应用于价值链中的每一个环节，为了实现这一转变，银行可从其他已有相关经验的公司吸取教训。其中一些公司通过行为分析评估销售人员行为，找出最佳实践，并在整个销售组织中加以推广。
-实施可拓展用例并推而广之。有不少商业用例已经对“下一个待购产品”或防止客户流失产生了可证的积极影响（请参阅下文）。公司银行需建立技能，才可快速实现从用例到实施再到推而广之的转变。当然，具体到能产生何种积极影响会因目标客群而异，许多用例在中小企业/中型企业客群中具备很高的经济价值，但在大型公司/跨国企业客群中也有十分成功的案例（见图4）。
-创建连续的反馈循环，探索新的分析技术和外部数据。为了充分发挥高级分析的潜力，银行必须不断完善分析方法和工具，并迅速行动。公司银行还需探索如深度学习等全新分析技术和外部非传统数据。尽管银行已经拥有大量数据，但积极获取外部数据来源仍可创造大量优势。外部数据可能用起来更快（例如从官方渠道获得的年度账户数据），同时有些外部数据银行自己也没有（比如社交网络行为数据）。
银行可以从价值链各环节的分析中受益，并且需要迅速行动，应对来自金融科技企业的竞争。最早采取行动的银行甚至
-定价：几家银行正在使用详细的客户信息以及部分交易数据创建基于分析的定价模式，实现5-10％的增收。
-“下一个待购产品”：一些银行通过提高客户需求预测能力实现了两位数的收入增长。部分经验丰富的头部银行已基于客户集团下属的各个独立实体的产品交叉使用情况，在大客户身上应用了“下一个待购产品”的分析。
-客户留存：尽管许多零售银行已经采用了基于高级分析的客户留存模型，但公司银行在这方面却相对滞后。这一结果似乎有些出人意料，因为这些模型相对来说比较容易实施，公司银行也可以随时访问客户的支付和交易数据。尽管行业整体尚无重大进展，但一些银行已开展试点，有效将客户流失率和钱包份额损失减少了10％。
-数字信用评估：利用客户交易数据和社交媒体数据等非传统信息，从根本上改善客户体验，提升效率，增加收入。
-高级预警系统：分析由客户提供或来自支付系统的财务数据可以帮助银行及时预测客户资金需求或周转的重大变化。
-反洗钱中的欺诈检测和预警系统：试点表明，在欺诈检测和早期预警系统中使用大数据和模式识别可帮助误报率实现双位数下降。
公司银行商机管理数字化解析
从营销角度来看，商业银行的公司客户与个人客户大为不同，主要表现在公司客户在选择一项金融服务时通常采用群体决策机制，决策链条长、考虑要素多，因而决策过程相对复杂。在公司客户需求的发现、营销机会的识别，到业务落地的整个过程中，银行需要较多职能角色参与、多方共同推进。如何提升销售过程管理的效率，保障营销效果，正越来越受到银行的重视。而利用数字化技术赋能销售全生命周期，将成为公司银行数字化转型的重点之一。
商机（Opportunity）是销售过程管理的重要载体。本文将围绕商机定义、来源、营销推进管理理念和数字化支撑体系来探讨公司银行数字化营销的话题。
什么是商机
商机就是商业机会。整个销售的过程，就是发现商业机会、推进业务（组建团队，沟通商谈，设计方案等）并实现业务的过程。（实际业务落地）所以，抓住商机管理，就抓住了公司银行营销的关键。
商机管理在银行营销管理中的价值主要体现在图1的三大方面：明确营销阶段，统一销售语言
例如，某国际领先银行将商机过程划分为5个阶段，每个阶段有明显的完成标志和输入输出，这样标准化商机过程的做法可以让组织上下统一销售语言，方便进行沟通和营销推进（见图2）。
-阶段0：发现线索：
线索指未被确认的商机，此阶段主要是通过市场营销活动、客户日常维护及系统智能判断等方式，产生并识别营销线索。因此通常被视为商机的前一阶段。线索确认之后即转变为商机。
-阶段1：创建商机：
客户经理联络客户，了解客户的初步需求，确认线索的真实性，若经过初步分析认为银行有机会介入，则完成了创建商机的过程。这个阶段的重点是完成了从线索向商机的转换。
-阶段2：分析需求：
客户经理根据对客户需求的判断，确定主要涉及到的产品条线，联合产品经理，组成营销团队，对客户进行拜访。产品经理从产品专业角度，更深入地分析客户需求，做好为客户撰写产品方案的准备。
-阶段3：商谈方案：
产品经理团队准备好产品方案，和营销团队一起与客户沟通，基于客户反馈和商谈结果对方案进行迭代。
-阶段4：业务落地：
与客户就方案达成一致后，完成内部审批等流程，与客户签订合同，推进业务落地。
通过对商机阶段进行标准化、规范化的定义，全行上下对商机的描述以及商机所处阶段达成了统一，有利于销售的有序推进和精细的过程化管理。
清晰定义角色，推进团队协同
大型企业客户的金融需求通常是复杂而多样的，因此，银行需要制定综合金融管理方案。这类商机需要银行团队协同完成。通过商机管理机制，银行可以有效协同相关角色，展开团队营销。
具体而言，在商机管理中，银行通常需要定义四类角色。首先是线索创建人，这一角色最早发现营销线索并在系统中进行线索的创建。
其次是商机负责人，负责评估营销线索、判断是否作为商机予以跟进，并对商机的整体推进和最后效果负责。再次是方案负责人，通常为主要产品条线的产品经理，此角色整体负责并协调其他相关资源来设计产品方案。最后是其他团队成员，包括风险经理等，风险经理在营销阶段就提前介入，可将风控前置，加快整体营销进度（见图3）。
这四类角色围绕商机协同合作，在商机的不同阶段，发挥不同的作用，形成规范，提升团队作战能力，减少沟通协调成本，提高营销的有效性。
分析管道视图，支撑销售预测
众多商机汇集一处，不同商机处在不同阶段，共同随着营销推进而向前流动，这就好像一条输油管道。商机管道管理（PipelineManagement）一方面可以帮助银行营销管理者发现营销过程中的问题并及时解决。例如，营销管理者可以根据历史数据，对不同产品在不同商机阶段的平均推进时间进行统计。通过对比若发现有些商机推进太慢，则管理者可与商机负责人沟通了解情况，分析过慢原因，协调资源并解决问题。
另一方面，商机管道管理可以帮助营销管理者进行销售预测。商机管道管理可以对不同的商机阶段进行赢率的判断，以商机数据为基础，结合算法，预测出一定周期内的业务规模和收入；并可将预测结果与业务目标进行对比，及时发现差距，制定业务举措。
商机从哪里来
麦肯锡认为，除了通过营销活动和客户经理走访挖掘商机以外，银行也可以利用数字化手段，智能化地识别来自于企业客户的商机。这将是公司银行的核心竞争力之一。
利用机器学习实现智能推荐，向“相似客户”推荐“相似产品”
从业务营销角度来看，银行会做出如下假设：企业客户之间具备相似性。据此，银行可以向“相似客户”推荐“相似产品”，简而言之，就是对过往客户的金融产品使用情况进行分析，提取出共性特征，再应用这个特征，对当前的目标客群进行预测，以此判断出目标客户需要某种产品的可能性，预判出商机。
这一向“相似客户”推荐“相似产品”的商机智能化识别方法，主要利用序列预测的分析法，所使用的算法包括马尔可夫模型、以及目前备受