北京皮炎的最好医院 http://baidianfeng.39.net/bdfby/yqyy/编者注
如果提到安迪·格鲁夫，很多人可能会问：他是谁？
格鲁夫年出生于匈牙利首都布达佩斯，作为一名犹太人的他，年少时历经了动荡及重重磨难。年，20岁的他只身来到美国，不会英文，一贫如洗。
他进入到纽约城市学院，攻克语言关，获得化学工程本科，而后又去到加州大学伯克利分校，取得博士学位。
毕业后，他在硅谷加入到风极一时的仙童半导体公司，期间编写了一本重要的半导体教科书。后跟随“仙童八叛逆”中的诺伊斯和摩尔创业，成为英特尔的第三名员工，后成为第三任CEO。
在他的领导下，英特尔在20世纪80年代做了一项重要的变更，面对日本企业的挑战，英特尔破釜沉舟，决定把主营业务从内存转移至微处理器，英特尔也因此兴盛至今。
年，《时代》肯定了他的成就，将其评选为年度人物。
作为一名杰出的科技先驱、企业家，格鲁夫有一个与众不同的特点，他非常愿意分享其在实战中总结归纳的管理理念。
被谷歌发扬光大，后经各类科技公司使用的OKR管理法，就是由格鲁夫最早提出创立，他也被誉为“OKR之父”。
他还抽空写下诸多著作，系统阐述其理念，包括《格鲁夫给经理人的第一课》（或译为《高产出管理》）、《只有偏执狂才能生存》，提出管理杠杆、10倍速变化等诸多理念。
在书中，他没有一套套空洞的理论，而是非常平实地以他亲身经历的一个个实战案例来阐述，极具实操经验，因而大受好评，影响了科技届的诸多创业家们。
他认为，一个人的产出，不是他的个人产出，而是他带领的或他所影响的整个组织结构的产出。因而没有下属的一些技术或其他关键职责岗位的员工，同样应被视作一名“经理人”。而经理人们需要找到自己工作中杠杆效应最大的地方，把精力花在上面。
美团王兴也特别推崇格鲁夫，他认为格鲁夫作为一个科学家、工程师出身，带领英特尔完成非常大的转变，成为一名极其成功的管理者。这其中，格鲁夫会用工程师的角度解构管理的问题，对同样技术人员背景的他有非常大的帮助。
格鲁夫也认为，我们每个人无论做什么工作，都是自己职业生涯的老板，他写书的动机，也是想帮助每一个读者，可以更好地经营人生。以下选自《格鲁夫给经理人的第一课》第三章《管理杠杆率》，祝开卷有益！
经理人的每一项管理活动对整个组织都有或多或少的影响。至于对整体产出的影响有多大，则在于这些活动的杠杆率大小。
经理人的产出是什么？
我曾经问过一些中层经理人这个问题，得到的答案如下：
·判断与意见
·执行的方向
·资源分配方式
·开展培训与协助下属在职业生涯上的发展
·传授课程
·产品计划
·沟通协调
以上这些便是经理人的产出吗？我不这么认为。这些只是经理人“从事的活动”，或只是描述经理人为了得到结果或产出时所做的事。那么到底什么才是经理人的产出？
如果他是英特尔半导体芯片厂的厂长，他的产出便是高品质的硅片成品。如果他是英特尔的设计主任，他的产出便是能够直接为生产线提供合理的产品设计。如果这个经理人是一个中学的校长，训练有素的毕业生或是准备升学的学生便是他的产出。如果他是一位外科医生，一个完全康复的病人便是他的产出。
图：安迪·格鲁夫
我们可以用一个数学算式来呈现经理人的产出：
经理人的产出＝他直接管辖部门的产出+他间接影响所及部门的产出
这个等式怎么来的呢？不管是企业、医院，其产出都是团队合作的结果。一个经理人能做好他的分内事并且将它做到臻于完善，但这并不全是他的产出。如果他领导一群下属，并且有一群同事在工作上受他影响，这个经理人的产出便是这两群人的产出加总。
如果这个经理人是提供信息或技术的顾问人员，他对其他部门的影响可能更大。内部顾问如果能够给其他部门提供解决问题的信息，其影响力有时不亚于该部门经理。
同理，如果一个律师帮一家药厂申请到新药的生产许可证，他就等于直接协助药厂将多年的研发成果公之于世。而一个市场分析师平日观察上千种产品，留心产业、竞争者的动态并分析市场信息，他提供的资料不仅直接影响到营销及业务部门，甚至能引导整个公司。
因此，我们对“经理人”一词应该给予更广泛的定义。这些顾问或技术人员也应该被列入中层经理人，因为他们在组织中经常有不可忽视的影响力。
所以，我们将“经理人的产出”定义为“直接管辖范围和影响力所及的组织产出的总和”。
虽然经理人本身的活动无疑非常重要，但他自己并不会有任何产出，他的产出来自他领导的部门。
分内事与结果
以我自己扮演过的经理人角色为例，身为英特尔的总裁，我可以通过对直属员工——集团内总经理及类似职位的人的管理而影响产出；我也可以通过观察并给予建议，对虽非我直接管辖的人产生影响。我希望能够通过以上的活动，增加整个公司的产出，事实上这也是我这个经理人的产出。
有一次，公司里的一个中层经理人问我是怎么做到既在公司中对经理人授课，又巡视工厂、解决好多经理的问题，且还有时间做我分内的工作。
我反问他：“那么你觉得我分内的工作是什么？”他想了一会儿，然后回答：“我想那些都是你分内的事。”一点儿都没错——虽然这并不是我工作的全部，但这些事对增加英特尔的产出都有帮助。
你的日常工作到底是什么？
大多数人可能绞尽了脑汁还是很难回答这个问题。
我们真正做的事似乎很难用三言两语解释。而其中又有极大部分似乎是做了但看不到成果的——想想公司中好像根本不需要你这个位置？
会有这样的疑惑，部分是由于我们未能将活动和产出进行明确的区分。
“活动”是我们日常真正在做的事，看起来有些烦琐；而“产出”则是我们的成就，与活动相比，当然就显得重要得多。
以外科医生来说，虽然他的产出——济世救人听来很伟大，但如果你知道他平常是这里刮刮、那里切切，再动动针线，好像也不是十分光鲜。
为了展示这些经理人到底在做什么，我以自己一天的日程表为例，描述并解释我从事的活动，并在括号中将它们分为不同的类别。
……
事情永远做不完。就像家庭主妇一样，经理人永远有忙不完的事——永远有更多的事要做，永远有更多事应该做，要做的事也永远超过你所能负荷的极限。
经理人必须有同时处理数件事情的能力，此外，还得知道何时该转移注意力，把精力放在当时最能促进整个组织产出的活动上。
换句话说，他必须了解哪些活动有最高的杠杆率。
你需要知道什么？
想必你已看到我一天中大部分的时间花在收集信息上，而且我用各种不同的方法去收集。
我平时看正式的报告和备忘录，但同时，不论是在与内部员工还是其他公司的人，甚至是与媒体记者谈话时，我也都不忘收集信息。尤其重要的是那些来自客户的抱怨——就算是“内部的客户”我都不敢忽视。
举例来说，我从来不会想要在英特尔的培训课程中缩短我回答员工问题的时间，因为我觉得如此一来便少了评估我身为内部“供货商”的绩效的机会。顾客或员工之所以抱怨，是因为他们希望有些事能改进；注意听他们的抱怨，你能得到很有效的信息。这点必须要牢牢记住——虽然不见得我们要“随着顾客的申诉起舞”。
要增强并且维持你吸收信息的能力，你必须先了解能获取信息的途径有哪些。信息也分不同的层级。口头信息虽然最有价值，但它们通常只能提供概括的、不完整的且有时不甚正确的信息。
图：乔布斯与格鲁夫
就像报纸上的标题，只能告诉你一个大概的情况，并无法告诉你详情，有时甚至会让你产生误解。所以你必须更进一步地去看这篇报道的内容，才能知道“五何”——何人、何事、何时、何处以及为何。经过这些理解，你才能够有一套自己的看法。
你绝对不能只靠某一种特定的信息来源。就像从杂志上你可能会读到最有深度的报道，但你经常等不了那么久。你的信息来源彼此间应该有互补；有时候信息内容可能重复，但你也因此可以前后对照信息的正确性。
为什么要这么做？想一想当有人走进一个经理的办公室时所发生的情况。通常这个经理必须停下手头的工作，和这个人先闲聊一下再进入正题，一场30分钟的会议真正触及问题核心的时间可能只有两分钟。
但如果这个经理平时经常在公司里走动，有正事和经理谈的下属就可以在经理走过时马上提出问题，而经理也能马上回复，这个方法的效率及效果非常明显。
什么是高杠杆率？
我们已经了解，一个经理人的产出，等于他直接管辖和影响力所及的组织产出的总和。那么，一个经理人如何才能增加他的产出？“杠杆率”这个概念可以给我们答案。
我们将杠杆率定义为“各单项管理活动所带来的产出”，由此，我们便可以列出以下等式：
经理人的产出=组织产出的总和=杠杆率A×管理活动A＋杠杆率B×管理活动B……
在这个等式中，经理人所从事的每一项管理活动（管理活动A、B……）对整个组织都有或多或少的影响。而对整个产出的影响有多大，则取决于这项活动的杠杆率大小。一个经理人的产出便是这些乘积的加总。显而易见，为了有较高的产出，经理人应该把精力放在杠杆率较高的活动上。
经理人的生产力即其每个单位时间的产出，可通过以下三种方法来增加：
1.加快每一项活动进行的速度。2.提高每一项活动的杠杆率。3.调整管理活动的组合，摒除低杠杆率的活动，代之以高杠杆率的活动。
在此，我们先从各种不同的管理活动的杠杆率谈起。要达成高杠杆率，大致上有以下三种情况：
1.当一个经理人可以同时影响很多人时。
2.当一个经理人的一个简单的动作或一段简短的话，可以对别人产生深远的影响时。
3.当一个经理人所提供的技术、知识或信息，会对一群人的工作造成影响时。
在这三个方法中，第一个方法最容易理解。举个例子，罗宾是英特尔的财务经理，负责公司每年的年度财务计划。在她事先列出每个阶段需要收集的信息以及谁该负责哪些事情时，她就已经影响到了参与这项计划的人，可能在人左右。
如果她事先便仔细考虑，她可以为接下来参与这项计划的经理人省去不必要的困扰（诸如所要求的项目不明确），进而省下很多的时间。她的工作对提升整个组织的生产力有所贡献，也因此有很大的杠杆率。
但到底这个杠杆率有多大，则在于她“何时”从事这项活动。很明显，事先便计划好要比后来才亡羊补牢地向其他经理人解释这、要求那有更高的杠杆率。
另外也请记住：杠杆率也有可能是“负”的——有一些管理活动只会减少组织的产出。
图：格鲁夫与盖茨
如果我是一个会议的关键人物，而我没做准备就到达会场，这场会议不仅会因我的粗心而浪费其他与会人的时间（这是直接成本），而且还会剥夺在这段时间他们可以做其他事情的机会（可观的间接成本）。
经理人每次传授知识、技能或价值观给下属，都是高杠杆率的活动，尤其当这些人再将他们所学到的传授给其他人时。
但同样，杠杆率并不一定是正的。以我对员工的演讲为例，我当然希望这个活动的杠杆率高且助益良多。在两个小时的课程中，我将有关英特尔的历史、目标、价值观以及管理风格等信息传递给大约个新员工。
除此之外，我也通过回答问题的方式，传达整个公司解决问题的态度。在这些员工对公司最具热忱的时候，这些活动的效果最佳，杠杆率也因此提高。
简单动作影响大
经理人也能通过一些不太费时但会对别人产生深远影响的活动来展现高杠杆率，业绩评估便是一个很好的例子。一个经理人只要花上几个小时做好这项功课，便会对相关人员产生极大的影响。
当然，在此，管理活动的杠杆率可能是正也可能是负。他的评估报告可能会激励下属并促使其调整努力的方向；但也可能影响到下属的士气，甚至让这个下属一蹶不振。
建立索引目录卡看似琐碎，但对提高每日工作的效率却有显著功效。建立起诸如此类的“管理小帮手”，通常只是一开始时有点小麻烦，但一旦建立起来，对经理人生产力的影响便极为长远。因此，这样的管理活动也有极高的杠杆率。
杠杆率降到“负”值的例子其实也不胜枚举。有一个英特尔经理在做完年度计划后发现，即使他在前一年千辛万苦降低了成本，他的部门在未来一年内还是不可能赚钱。
于是他变得十分沮丧，并马上影响到周围的人，很快整个部门都笼罩在一片愁云惨雾中。而他并没有注意到这个情况，直到有个下属告诉他，他才发现问题严重，并赶忙重振士气。
图：格鲁夫与英特尔联合创始人罗伯特·诺伊斯（左）、戈登·摩尔（右）
负杠杆率的另外一个例子是“举棋不定”：一个经理人如果拖延了决策，通常会影响到其他人的工作。事实上，拖延决策经常等于做了一个错误的决策。绿灯不亮就表示仍然是红灯，而整个组织的工作可能因为拖延决策而停顿。
从以上的例子可知，“愁云惨雾”和“举棋不定”这两种经理人都会有很高的负杠杆率。如果只是业务培训没做好，再糟糕也不过是重新开办培训课程。但如果是士气不振或是拖延决策这样的情况就难救了，因为它们对一个组织的影响极为广泛又难以捉摸。
上级干涉是另一个常见的负杠杆率活动。这种情况通常是经理人利用他们的职权或经验，过度参与下属的工作，因此剥夺了下属实际执行的机会。举个例子，一个资深的经理看到一项指标显示了一个不好的趋势，于是他设计好一套详细的活动方案交给原先的负责人——这就是上级干涉。
通常来说，上级干涉表示上级用了太多技能性的指令。负杠杆率的产生来自这样的情况发生得太频繁时，下属可能因此变得畏首畏尾，渐渐失去了解决问题的直觉，并转而求助其上司。在这样的循环下，整个组织的产出必将减少，上级干涉理所当然地便是负杠杆率活动。
专家的影响力
第三种高杠杆率的活动是一个有特殊技能或知识的人，对其他人产生影响。英特尔负责定价的营销工程师便扮演着这样的角色。
因为他如果把价格定得太高，好几百个业务人员就会受到负面影响——不管他们多么努力，产品还是卖不出去。当然，如果价格定得太低，又无异于在做赔本生意。
再举另一个例子。有一个英特尔的产品开发工程师，他对某一套特定的制造流程有极为深刻的了解。因为这套流程会成为其他产品设计师工作的基础，这个产品开发工程师便掌控着极大的杠杆率。
同样的情形，你也可以在石油公司的地质专家以及保险公司的精算师身上发现。这些都是专家对整个组织产生影响的例子。这些专家不管是拥有专门的知识、技术，还是对趋势、市场状况有独到见解，都能因而对其他人产生极大影响，其活动也因而有高杠杆率。
管理的艺术在于如何在那么多看似都很重要的活动中，挑出一两项甚至三项最重要的，然后全心全意地去做。对我而言，留心顾客的抱怨具有极高的杠杆率。
除了让顾客高兴之外，它通常也提供给我一些重要的工作指示。这样的抱怨可能不胜枚举，虽然都需要有人负责查明原因进而解决，但不见得每次都需要我亲自出马。至于哪个或哪些抱怨值得好好地追究、分析，这就是管理工作的艺术了。而这一艺术的基础便是一种能洞察出哪种抱怨较为严重的直觉。
提高管理活动的速度
增加经理人产出的最明显的方法，便是提高其工作的速度。其中的关系，我们可用以下等式表示：
最常被用来提升经理人生产力（即他的“产出除以时间”）的方法是时间管理。在以上等式中，便是将分母减小。所有的管理顾问都会告诉你，提高生产力的方法是：一件事不要做两次，只开“站着开”的会（以此不会开太长），然后把办公桌挪到背对门口的位置（以此减少干扰）。这些时间管理的技巧，都可以通过应用我前面提到的生产管理原则而更臻完美：
1.找出限制步骤
首先，我们要找出“限制步骤”——有一些活动对经理人而言是非做不可的，在日程中一定要排进去。对我而言为新员工讲课便是其中一项。我知道该什么时间来授课，也知道授课前必须有所准备。这个时间没什么好商量的，因为有个新员工到时会坐在那里等我上课。因此，我必须将这次课当作限制步骤，并以它为主来做规划。简而言之，如果我们能找出哪些事动不得，再将其他活动绕着这些重要性高的事来规划，我们的工作就会更有效率。
2.类似工作集中在一起做
第二个可以用在经理人工作上的生产管理原则是：将类似的工作集中在一起做。所有的制造作业都需要一定的装配准备时间，同样，要让管理工作进行得顺畅且有效率，我们在进行一堆类似的工作之前，也需要一些准备时间。
3.安排好你的日程表
工厂和修理厂的运作有何不同之处？后者通常是向有事才登门的顾客提供服务，一件事情处理完后再处理下一件；而工厂则通常靠预测。以我的经验，管理工作中的大部分也可以靠预测。
因此，为了避免现实生活中管理工作的琐碎感觉，将你的计划按照你所能预测的部分来拟定将事半功倍。这其实和有效率地运作一个工厂的概念相同。而什么是经理人预测时借助的媒介？答案非常简单——他的日程表。
多数人只是把日程表当成储存“该做什么事”的仓库：有人扔过来一件事，告诉一位经理某日某时该做什么事、该开什么会，然后这些事情就马上出现在他的日程表中。这样实在是非常被动。
为了能对时间有更好的掌握，经理人应将日程表当成规划生产流程的工具。主动地找出限制步骤，然后再将其他较不重要的活动安插进去。在把日程表当成生产计划工具之前，你必须明确两点：
首先，你必须活用日程表。在排定了“一定要在某个时间做”的事情后，再将“重要但不太紧急”的事项插进空隙。
其次，对于超过你工作负荷的事，你必须说“不”！在一发现某事做不了时就说“不”是很重要的。先前我们已经学到，如果到了产品经过加工，有了较高价值之后，才发现产能上不能负荷而必须废弃，将会造成更多的时间以及金钱上的损失。所以，你应该明确地表示不行或者婉言拒绝。因为如果你接下了一件事而到后来没法交差，其结果还是与一开始就说“不”一样，甚至更糟。
千万记住，你的时间有限，在接下一项任务时，你同时也拒绝了另外一件事。
4.建立指标
在此，另一个生产管理的准则——建立指标——可以派上用场。生产线上的人信赖他们所建立的指标，如果生产线已经达到最大的负荷量，他们便不会再输进任何原料。如果他们蛮干，便会产生问题。所以他们在一开始就会对原料的输入进行控制，以免让整个系统超负荷。
办公室的中层或其他经理人可能会因为找不到负荷量的指标，或是觉得指标的可信度太低，而觉得这个原则难以应用。但其实该花多少时间读一封信，或是写一篇报告，或是和同事开会，即使你没有精确的答案，心里也总会有个底。你应该应用在这方面练就的直觉来规划你的工作。
5.存货法
另外一个我们要应用的生产管理的准则是建立“存货”。但这里提到的“存货”，和在生产管理中提到的不太一样。一个经理人必须要有一些“项目”的存货。不要把此存货和早餐店里的生鸡蛋混为一谈。因为厨房里的蛋放久了会变臭变坏，而我这里指的项目的存货，是那些你并不急着完成的项目，比如一些用来提高部门长期生产力的项目。如果没有这种项目的存货，这个经理人可能一有空当，就想去干涉下属的工作。
6.标准化
最后一个要谈到的生产管理原则是“标准化”。如我们所知，生产的流程一旦设定，或经过以往的试验发现有效率后，便不会任意改变。
但在经理人身上，你总能发现他们经常在用不同方法处理同样的事情。我们应该设法让处理相同事情的方法更趋一致。当然，我们也不要因此扼杀了思考的空间。在建立标准化的行事程序的同时，我们应该继续因时制宜地想想有没有更好的方法。
注：文中图片源于互联网往期推荐
?投资中的经济学
人的行动：观念的作用
?投资中的心理学
着眼于利益，而非立场?投资中的历史借鉴
秩序，人类的第一需要?投资中的生物学
地球上最伟大的表演?过去1年，我们推荐过的33本书预览时标签不可点收录于话题#个上一篇下一篇
