当我们说薪酬与绩效挂钩时，大家想到的就是绩效好的员工比绩效差的员工挣得更多。事实上，除了极少数情况外，员工薪酬不可能与绩效挂钩。个中原因在于，薪酬是由劳动力市场决定的劳动力价格，为了争取员工加入组织、留在组织中，组织不得不根据这个市场价格付给员工薪酬。而某些工作，由于有许多人具备所需的知识和技能，价格会因此降低，导致这类工作的薪酬很低，例如实习生工作等。不少经验丰富的管理者懂得薪酬由劳动力市场供求关系决定，但并没有仔细想过薪酬与绩效之间有什么关系。假定某个职位的市场价格是元，为了吸引最佳人选，组织可能提高10%的薪酬；但如果薪酬比元高太多，就会造成组织资源的浪费。即便一个组织的前台接待员绩效优异，而营销部副总裁绩效一般，前台接待员的薪酬也不可能比营销部副总裁高。在这种情况下，我们说薪酬与绩效挂钩，可能意味着这名前台接待员获得加薪5%，而营销部副总裁仅加薪2%；实际情况是，由于营销部副总裁原本的薪酬高得多，因此他的2%远比前台接待员的5%要多得多。大多数工作岗位的薪酬无法与绩效挂钩。组织能做到的，只是在劳动力市场价格的基础上，根据绩效评估做一些微小的调整。管理者应该坦诚地让员工知道这一点。否则，让员工在这个问题上产生误解有可能付出巨大代价。举例说明，某个组织为了控制成本，决定把薪酬体系改为降低基础工资比例，同时提高与绩效挂钩的浮动工资比例；而员工对此的反应是负面的，因为在新体系下员工收入普遍低于市场价格，组织绩效也并未因此而有所改善；最终管理者在招聘新员工时不得不采用原先根据市场价格制定薪酬的方式。精确评估绩效非常困难，哪怕同事加薪幅度比自己高1个百分点，也会不可避免地产生不满情绪，这些导致管理者没有理由以较大的薪酬涨幅来奖励高绩效员工。除了极少数情况外，组织用来奖励绩效的薪酬比例一般不会很高，因为比例太高会导致人工成本过高。而且，管理者用来区分员工绩效的加薪幅度差也不能太大，以避免需要合作的员工之间产生矛盾。薪酬与个人绩效挂钩导致的问题比它能解决的问题要多，因此对于绝大多数工作岗位，组织支付的薪酬不会完全与绩效挂钩。薪酬与绩效挂钩的副作用薪酬与个人绩效挂钩这一做法的效果不理想，主要原因是它基于对组织的一些错误理解。薪酬与个人绩效挂钩，第一个假设前提是，组织能够事先明确地知道需要员工做什么；但实际情况是，组织不能确定哪些任务需要优先完成，并且总是会出现始料未及的变化。因此组织必须雇用全职员工，而不是把工作或服务外包出去。第二个假设前提是，员工都独自完成工作；但实际情况是，大多数员工需要从事支持性工作的同事给予帮助，在大型项目中需要相互合作以完成工作。如果只是那些绩效容易衡量和评估的员工有机会得到金钱方面的激励，那么那些提供支持性服务的员工就会产生怨恨情绪。这种内部的不公平会严重影响组织内的合作。在高科技企业中，高管团队成员之间薪酬差距越大，他们之间的合作程度就越低，公司的绩效也越差。这里的管理挑战就在于，把薪酬与组织希望激励的绩效挂钩；而组织希望激励的绩效存在不确定性，且需要合作才能达成。绩效评估或薪酬管理方面最细小的漏洞或不当，都会引起员工的密切
